Exponentieel denken wordt de kunst

Dat het tegenwoordig noodzakelijk is om zichzelf als bedrijf continu te verbeteren, daar zijn de meeste ondernemingen intussen wel achter. Zichzelf heruitvinden is van alle tijden. Neem nu Nokia. Dat bedrijf is geëvolueerd van een houtkapbedrijf en papierfabriek over een energie- en kabelbedrijf naar een bouwer van mobiele telefoons. De organisatie werd gigantisch groot om vervolgens een relatief kleine speler te worden in de snel evoluerende telecomwereld. 

“Wel merken we duidelijk dat de snelheid waarmee bedrijven moeten kunnen veranderen, steeds hoger wordt”, vertelt Remco Lenstra tijdens een inspiratiesessie van Pom West-Vlaanderen. “Vroeger kon je met je businesscompetenties wel een jaar of dertig weg. Nu kunnen we gerust stellen dat die termijn al naar een vijftal jaar is teruggevallen. Kijken we maar naar Apple, dat bedrijf tracht zichzelf in feite continu opnieuw uit te vinden.”
 
Als illustratie van hoe snel het kan gaan, noemt Remco Lenstra het beroemde voorbeeld van de uitvinder van het schaakbord. Hij leerde het spel aan de koning van India. Die was zo enthousiast dat hij de uitvinder zelf zijn beloning liet uitkiezen. De uitvinder vroeg de koning om een korrel rijst op het eerste veld op het schaakbord, twee korrels op het tweede, vier korrels op het derde, enzovoort. Eerst was de koning beledigd door die bescheiden vergoeding, tot de rekenmeesters van het hof hem duidelijk maakten dat dat zou neerkomen op meer dan 18 triljoen rijstkorrels, wat meer is dan de hele wereldproductie bij elkaar.
Remco Lenstra: “De technologieën van tegenwoordig volgen vaak ook een exponentieel groeipad, wat een effect heeft op hoe we zelf evolueren. Die exponentiële manier van denken moeten we ons eigen maken, om ten volle te beseffen wat er op ons af kan komen.”

Van exploiteren naar exploreren

Om ‘future proof’ te worden, is het noodzakelijk dat we de manier van denken binnen onze organisatie grondig herbekijken. Daarbij kan het helpen om puur planmatig managen plaats te laten maken voor ondernemend managen.

R. Lenstra: “Met enkel en alleen de planmatige managementstijl van de jaren tachtig lukt het niet meer. Kenmerkend voor die stijl is dat er heel causaal wordt gedacht. Je hebt bepaalde middelen ter beschikking en je stelt je de vraag hoe je met die middelen je vooropgestelde doel kunt bereiken. Intussen tracht je je winkel draaiende te houden en niet te veel verstoord te worden door andere spelers. Bij ondernemend denken daarentegen stel je je vooral de vraag wat je zoal met je middelen kunt doen. Het beste is om veel te experimenteren. Daarbij mag je al eens falen. Het komt er vooral op aan continu in beweging te blijven. De nadruk ligt hier dus niet op het pure exploiteren, maar wel op het exploreren, om zo continu beter te worden. Je zou kunnen stellen dat het planmatige denken je landkaart is en ondernemend denken je kompas. De meest succesvolle bedrijven zijn dan ook vaak die bedrijven bij wie planmatig en ondernemend denken hand in hand gaan. Vind je beide eigenschappen niet in één persoon, zorg dan dat de personen die beide stijlen vertegenwoordigen goed met elkaar kunnen praten. Dat zal je organisatie erg wendbaar maken, wat vandaag een must is.”

Traditionele versus exponentiële organisaties

De meest flexibele organisatievorm is wel de exponentiële organisatie, waarvan de belangrijkste kenmerken in de figuur terug te vinden zijn (zie figuur). “Wil je daar meer over weten, dan is het boek ‘Exponentiële Organisaties’ van Salim Ismail een ‘must read’”, meent Remco Lenstra. “Dat gaat eigenlijk over hoe de Ubers en de Airbnb’s van deze wereld erin slagen in een mum van tijd een gigantisch marktaandeel in te palmen. In wezen is de sleutel voor hun succes dat voor hen ‘wendbaarheid’ het hoogste goed is."

Bij exponentiële organisaties komen een aantal externe eigenschappen – hoe zijn die bedrijven georganiseerd naar de buitenwereld toe? – duidelijk naar voren.
R. Lenstra: “Zij maken bijvoorbeeld heel vaak gebruik van ‘staff on demand’. Bij die organisaties vind je heel veel losse, flexibele medewerkers. Daarbij laat ik in het midden of dat altijd de meest ethisch verantwoorde organisaties zijn, maar het geeft hun wel een enorme wendbaarheid. Ze staan er ook voor bekend dat ze zich niet ketenen aan assets, dus heel veel outsourcen. Op die manier kunnen ze vlot schalen als ze een opportuniteit zien. Ze maken ook heel vaak gebruik van open data om hun eigen data te verrijken. Verder doen ze vaak een beroep op de community/crowd en laten ze zich ondersteunen door flexibele software en algoritmes. Als we op de interne eigenschappen inzoomen, zien we dat dergelijke organisaties druk in de weer zijn met dashboards en integraties. Ze zijn ook erg autonoom van aard en experimenteren veel, waarmee ze hun ondernemend denken in de verf zetten.”

“We merken dat het voor gevestigde bedrijven best moeilijk is om op die manier te innoveren”, vervolgt Remco Lenstra. “Want zij hebben bijvoorbeeld nog veel eigen mensen en assets in huis. Vaak moeten zij relatief veel moeite doen om relatief weinig extra marge voor zich te winnen. En uiteraard moeten en kunnen we niet allemaal een Uber worden. Maar nagaan welke factoren hen precies succesvol maken, kan wel inspirerend werken.”

De kracht van een Massive Transformative Purpose

Karakteristiek voor een exponentiële organisatie is ook dat ze een Mass Transformative Purpose (MTP) heeft. Dat is een hoger doel dat tegemoetkomt aan de verwachtingen en dromen van zowel mensen binnen als buiten de organisatie.
R. Lenstra: “Een MTP helpt je om – te midden van de snel veranderende wereld – het noorden niet kwijt te raken. We kunnen de MTP het best vergelijken met een ster waar je je tijdens je reis door kunt laten begeleiden. Van Tesla, bijvoorbeeld, zou de MTP erin kunnen bestaan de shift naar duurzaam transport te versnellen. Zie een MTP dus gerust heel groot. Zo’n doel helpt je trouwens om het enthousiasme bij je medewerkers aan te wakkeren. Ook je netwerk van partners en klanten kun je via de MTP emotioneel betrokken krijgen. Om dat doel te bereiken, bestaan er evenwel veel verschillende manieren. Daar komt opnieuw de waarde van een grote flexibiliteit in je organisatie naar voren. Sterker nog, er hoeft zelfs helemaal geen rechtstreekse link te bestaan tussen wat je nu aan het doen bent en je MTP. Tijdens je reis kun je gerust een tijdje naar links of naar rechts uitwijken, de ster zal steeds op hetzelfde punt blijven staan.”

Sommigen zullen zich ongetwijfeld afvragen wat nu het verschil is tussen een Massive Transformative Purpose en een Mission Statement. “Een MTP streeft een hoger doel na en gaat in die zin ook een stuk verder dan de Mission Statement”, legt Remco Lenstra uit. “Bij een MTP kijk je per definitie naar de aspiraties op heel lange termijn, tot dertig jaar ver. Als je de missie of visie van je bedrijf gaat bepalen, dan heb je het eerder over de haalbare ambities van pakweg de komende vijf jaar. Verder wordt een visie in eerste instantie lineair top-down vertaald, een MTP is eerder iets waar je organistisch naartoe groeit.”

Als we onze MTP eenmaal hebben bepaald, kunnen we een roadmap voor de toekomst uittekenen. Daarbij bepalen we welk soort projecten we zouden kunnen doen om ons doel te bereiken. Dat wil niet zeggen dat we die individuele projecten ook allemaal daadwerkelijk zullen uitvoeren, maar we stippelen wel de mogelijkheden uit.
R. Lenstra: “Daarbij kun je een onderscheid maken tussen de kortetermijnprojecten, die je zeker zult uitvoeren, de projecten die op lange termijn mogelijk zijn en de projecten op de langere termijn, waarvan je helemaal niet zeker bent dat ze ooit het daglicht zullen zien. Op gezette tijdstippen kun je dan bepalen of het uitgestippelde pad nog steeds geldig is of als je er toch beter op een andere manier invulling geeft.”

De waarde van design thinking

Essentieel om ooit een exponentiële organisatie te worden, is dat we een continue transformatiecultuur scheppen. Staan de medewerkers open voor nieuwe technologieën? Durven ze spontaan innovaties op te pakken? Als we daar als organisatie ‘nee’ op antwoorden, mogen we onze droom om een exponentiële organisatie te worden wel opbergen. Nieuwe technologieën mogen geen bedreiging vormen. Integendeel, het zijn in eerste instantie mogelijke hulpmiddelen om je doel te bereiken en duurzaam te blijven innoveren.

Daarom is het belangrijk dat we in de eerste plaats de nodige stappen richting continue transformatie en innovatie zetten. Volgens Remco Lenstra is met name ‘design thinking’ een goed middel om daar vorm aan te geven. Design thinking pikt namelijk erg goed in op de manier waarop organisaties momenteel veranderen.
R. Lenstra: “Wie een traditionele managementopleiding heeft gevolgd, heeft geleerd om zijn organisatie te runnen in sterk gecontroleerde silo’s. Volgens de klassieke principes deel je de organisatie het best in behapbare brokken op en giet je alles in procedures. Dat principe werkt goed in vrij complexe organisaties met relatief eenvoudige jobs. Maar momenteel evolueren we naar meer rechttoe-rechtaanorganisaties met steeds complexere jobs. Hiërarchieën ruimen plaats voor meer lokale besluitvorming. Met andere worden, we evolueren in onze organisaties van ‘command & control’ naar coaching & dienend leiderschap en van een centrale coördinatie naar een ad hoc en oplossingsgeoriënteerde dialoog. Flexibele rollen vervangen de vaste functies van medewerkers. Als we de performantie meten, kijken we steeds vaker naar de output van het team in plaats van die van het individu.”

“We verwachten van onze medewerkers dat zij over de silo’s heen bijdragen tot de innovatie-inspanningen van onze organisatie. Bovendien blijkt dat we in het kader van innovatie ook steeds vaker moeten samenwerken over de bedrijfsgrenzen heen. In eerste instantie  met onze gebruikers, maar vaak ook met kennisinstellingen, toeleveranciers, enz. Het is immers een logisch gevolg van de exponentiële ontwikkeling van nieuwe technologische kennis dat er sneller kennis wordt geproduceerd, dan wat we als individu in staat zijn om te leren. Dat stelt ons voor grote uitdagingen en vereist nieuwe vormen van samenwerking.”

Dat is meteen ook de belangrijkste reden voor het succes van design thinking. De mindset en werkvormen – tools en methodologie – uit de ontwerpsector zijn enorm geschikt om mensen samen aan het werk te krijgen rond innovatie. Uiteindelijk komt het erop neer dat in innovatieprocessen multidisciplinair creatief wordt samengewerkt naar een bepaald doel. “Belangrijk om te weten is dat bij design thinking alles begint met klantenempathie: leer van klanten wat ze nodig hebben en inventariseer op basis daarvan de noden en de juiste invalshoek om te innoveren, vanuit de technologie”, aldus Remco Lenstra.

Intussen hebben heel wat bedrijven zich die manier van denken al eigen gemaakt. Grote buitenlandse bedrijven zoals IBM, GE of PepsiCo, waar Indra Nooyi, de voormalige CEO, design thinking introduceerde en uitrolde. Maar ook in Vlaanderen vindt de methodiek steeds vaker ingang. Remco Lenstra noemt organisaties als Baloise Insurance, Aquafin, Grant Thornton en IDewe als voorbeelden van bedrijven waar hij design thinking hielp verankeren in de organisatie. Voor alle duidelijkheid, design thinking is totaal niet nieuw, maar is in de loop van de jaren wel steeds meer verfijnd.”

Dat design thinking helpt om te leren innoveren, blijkt ook uit een recente studie van McKinsey. Volgens hun design index creëren designgedreven organisaties gemiddeld 2,4 keer zoveel waarde als andere. Ook een eerder studie van het Amerikaanse Design Management Institute heeft een paar jaar geleden vergelijkbare resultaten voorgelegd.

Design thinking vult alvast verschillende karaktereigenschappen in waaraan exponentiële organisaties voldoen. IBM, bijvoorbeeld, heeft een rapport uitgegeven over de positieve impact van design thinking op het bedrijf.
R. Lenstra: “Samengevat kunnen we stellen dat het effect van design thinking zich op verschillende vlakken manifesteert. Om te beginnen wordt er efficiënter geïnnoveerd. De gemiddelde looptijd van projecten halveert in veel gevallen bijna. Niet alleen vanwege de efficiëntie van het multidisciplinaire proces, maar ook omdat projecten die geen klantenwaarde leveren door gebruikerstesten sneller worden ‘ontmaskerd’ en gestopt. In deze snel veranderende wereld is het belangrijk dat je niet al te lang wacht met knopen doorhakken. Doordat zaken op een snellere manier worden ontworpen, zijn de processen ook meer geoptimaliseerd.

Als een gevolg hiervan verbetert de winstgevendheid van het portfolio, doordat betere producten ontwikkeld worden, die inspelen op de behoefte van de klant. Doordat silo’s worden doorbroken, is de operationele efficiëntie bovendien meer gestroomlijnd. Design thinking biedt dus ook enorm veel economische voordelen.”

We kunnen samenvatten dat design thinking een goede drager is om op een efficiënte manier te innoveren.
R. Lenstra: “Maar voor alle duidelijkheid, design thinking introduceren binnen je bedrijf blijft een veranderingsproces. Je moet al je medewerkers meekrijgen, wat vaak niet eenvoudig is. Vooraleer design thinking helemaal zijn weg in je organisatie heeft gevonden, ben je toch een aantal jaren zoet. Je weet dat het veranderingsproces geslaagd is, als je vaststelt dat je een organisatie hebt die met zelfvertrouwen durft te innoveren, ook in een omgeving die veranderlijk en onzeker is. Op dat moment heb je de onderneming in handen die nodig is om verder evolueren naar een exponentiële organisatie.”

TC

Over Remco Lenstra

Remco Lenstra behaalde het diploma van master of Product Design in 2000. Vervolgens werkte hij tien jaar in de meubelsector, onder meer als R&D-manager. Remco vervolgde zijn carrière bij Flanders Inshape als coördinator van het toenmalige onderzoeksprogramma. Sinds 2016 is Flanders Inshape geïntegreerd in de Antwerp Management School en is Remco academisch directeur van Expertisecentrum Business Design & Innovatie.
Vandaag is hij verantwoordelijk voor de collectieve kennisoverdracht. Hij geeft workshops, is de drijvende kracht achter een aantal leernetwerken en adviseert bedrijven. Binnen de Antwerp Management School is Remco verantwoordelijk voor de ontwikkeling van relevante content voor educatieve doeleinden. Verder schreef hij verschillende white papers en tool books over innovatie en design.