ERP: veel tinten van verandering

Ongeacht de strategie en context (technische migratie naar de cloud, pilootproject waarin een wereldwijde template wordt ontwikkeld, …), de meeste ERP-trajecten hebben een crossfunctionele impact en beïnvloeden meerdere end-to-end businessprocessen. Lees: veel stakeholders en veel tinten van verandering in de organisatie.

Tot spijt van elke CXO, projectmanager en ‘business process owner’ is verandering chaotisch. Verandering laat zich niet in een plan gieten en plooit zich nog minder gewillig naar geplande projectmijlpalen. Dat is meteen de eerste les. Ja, het is zinvol om een change management plan klaar te hebben. Nee, dat plan zal nooit exact zo uitgerold worden als het werd gedefinieerd. De grote waarde van een plan ligt in de handvatten en tools die je de verschillende stakeholders – en in de eerste plaats de leidinggevenden in de business – aanreikt.

Evenzeer tot spijt van sommige CXO’s en projectmanagers start change management niet vlak voor de go-live. Het change management proces is meer dan training en communicatie. We zetten zeven belangrijke succesfactoren op een rijtje.

1. Bezint eer ge begint

Wie een cloudmigratie van zijn huidig ERP-systeem in het vooruitzicht heeft, zal niet altijd veel bezinningsvrijheid hebben. Dat neemt niet weg dat het loont om al voor de start van het project de sterktes en zwaktes van de organisatie in kaart te brengen om het project tot een goed einde te brengen. Dat kan door een brede bevraging te doen bij de betrokken stakeholders over hun ervaringen met eerdere IT-transformaties, en hoe de organisatie scoort op het vlak van change-ervaring, een transparante strategische visie, procesmaturiteit, enz. Door vooraf risico’s in kaart te brengen en mitigatie-acties te definiëren (bv. op het vlak van beschikbare mankracht, datakwaliteit of competenties van key users of business process owners), voorkom je onaangename verrassingen tijdens de implementatie.

2. ‘Ceci n’est pas un IT project’

Dit klinkt evident, maar al te vaak horen we bij de start van een project misnoegde medewerkers die zich onvoldoende betrokken en gehoord voelen bij het definiëren van de ‘business requirements’. Gebruik stakeholders om de visie (‘Start with why’) van het project scherp te stellen en de verwachte voordelen te definiëren. Vaak staan die enkel ‘high-level’ in de businesscase omschreven. Een workshop waarin die voordelen concreet worden gemaakt (bv. wat betekent een ‘single source of truth’ specifiek voor een supply chain departement?) voor elke divisie is nuttig om de business leiders van bij de start aan boord te krijgen. Bepaal ook in samenspraak de KPI’s voor die voordelen, en door wie en hoe ze gemonitord zullen worden. Kwaliteit – het nauwgezet opvolgen van een beperkt aantal KPI’s – kan beter primeren op kwantiteit, zijnde een lange lijst KPI’s die vervolgens in een digitale lade belandt.

3. Ondersteun leidinggevenden

Leidinggevenden op alle niveaus in de organisatie spelen een sleutelrol in het succes van het project en nog meer in het realiseren van verandering op de vloer. Dat begint met een sterke sponsor, de C-level spilfiguur die het gezicht van het project is en een actieve rol in de verandering speelt. Zorg dat de sponsor zich bewust is van zijn rol en die actief opneemt. Maak in overleg met de sponsor een plan van aanpak om zijn rol concreet te maken. Schakel snel als de sponsor die rol niet vervult en ga indien nodig naar een nieuwe sponsor op zoek.

De rol van het middenkader is minstens even cruciaal. Zij komen als eerste in contact met weerstand op de vloer. Idealiter breng je vooraf de ‘change leadership’ capaciteiten van het middenkader in kaart zodat je weet wie extra ondersteuning nodig heeft. Het is belangrijk dat ze handvatten krijgen om weerstand te herkennen en acties te bepalen.

Een handig instrument zijn geregelde check-ins waarin leidinggevenden getraind en gecoacht worden en onderling ervaringen kunnen delen. Om hen in staat te stellen hun tijd goed te besteden, is het ook nuttig hen zoveel mogelijk te ontzorgen in de communicatierol die ze spelen. Kant-en-klare communicatie is niet alleen voor hen een tijdswinst, ze laten je ook toe de ERP-communicatie op een gecontroleerde en consistente manier in de hele organisatie uit te rollen. Vergeet ook niet dat leidinggevenden zelf ook weerstand kunnen voelen. Laat de sponsor voldoende met hen in dialoog gaan, zodat ze eerst zelf aan boord zijn en vervolgens hun team door de verandering heen kunnen loodsen.

4. Gebruik impactanalyse als ruggengraat van het veranderplan

Traditioneel vindt er parallel met of vlak na de ‘blueprint’ een impactanalyse plaats. Hoe zal het nieuwe ERP-systeem de data, processen, organisatie en rollen beïnvloeden? Een noodzakelijke oefening die echter vaak onvoldoende wordt benut. Om alle risico’s af te dekken en zeker te zijn van continuïteit in de business bij de go-live moeten business proces owners voldoende tijd krijgen om met die impactanalyse aan de slag te gaan. Met name acties bepalen en de realisatie ervan opvolgen. Het tijdig uitvoeren van die acties zal in een later stadium een impact hebben op de ‘go/no-go beslissing’ voor de go-live. Ze vormen de basis van het verandertempo. Ook hier speelt de sponsor een belangrijke rol om ervoor te zorgen dat er tijdig beslissingen worden genomen.

Impactanalyse en de opvolging ervan is een discipline op zich. Twee nuttige tips: wees in een eerste iteratie liever te uitgebreid bij het oplijsten van de impact en organiseer in een later stadium ook een ‘winst & verlies’ workshop. Het eerste is belangrijk omdat een gedetailleerde opsomming de betrokkenen de kans geeft alle bezorgdheden te ventileren, ook over zaken die later misschien geschrapt of eenvoudig opgevangen kunnen worden in de testscenario’s, maar bij de start is het belangrijk dat alles op tafel komt.

Een ‘winst & verlies’ workshop voor de testfase helpt om horizontaal in de organisatie een gedeeld begrip en inzicht te krijgen in hoe de nieuwe realiteit eruit zal zien. De winsten van een nieuw ERP-systeem zijn zelden gelijk verdeeld over alle afdelingen. Begrijpen wat een ander wint bij iets waar je zelf aan inboet, helpt leidinggevenden om veranderingen in hun teams beter te laten landen.

5. Communiceer op maat

Niemand verwoordde het beter dan toneelschrijver George Bernard Shaw: “The single biggest problem with communication is the illusion that it has taken place.” Kernboodschappen moeten herhaaldelijk (lees: in de perceptie van leidinggevenden tot in den treurnis) gecommuniceerd worden. Communiceren betekent zowel de boodschap uitsturen als aftoetsen of hij correct en voldoende werd begrepen. Enkele gouden regels:

- Gebruik klare taal en wees transparant. Gebruik positieve taal om de voordelen te beschrijven maar erken ook de nadelen;

- Vermijd weinigzeggende, generieke voordelen (zoals ‘single source of truth’, efficiëntiewinst, meer integratie, …). Maak de voordelen concreet voor specifieke doelgroepen;

- Combineer verschillende formats: e-mails, intranetartikels, video’s, infographics, face-2-face meetings, …

- Combineer pull- & pushcommunicatie: niet alle medewerkers hebben dezelfde informatienoden. Maak informatie over het project makkelijk vindbaar en verwijs via linken in e-mails naar een centraal informatiepunt;

- Organiseer korte polls om feedback te verzamelen en te polsen naar de informatienoden.

In grote organisaties is het zinvol een netwerk van ‘change agents’ op te zetten. Zij fungeren als lokale antennes die de vinger aan de pols houden in verschillende afdelingen. Je kunt naar hen uitreiken om de communicatie vooraf af te toetsen, aan de lokale context aan te passen en vervolgens feedback te geven op hoe de communicatie werd onthaald. Samen met de leidinggevenden vormen zij een sterke tandem om een constante feedbackloop te creëren richting projectteam. Zo’n netwerk kan bijzonder krachtig zijn, maar vraagt aanzienlijke inspanningen. De juiste profielen vinden, ze goed ondersteunen, ze onderling verbinden in het netwerk, ze vooraf trainen zodat ze zich gesterkt voelen in hun rol… Het zijn geen activiteiten die je er snel even tussen neemt.

6. RIP ‘train-the-trainer’?

De zin en onzin van de ‘train-the-trainer’-aanpak bij ERP-implementaties is voer voor een artikel op zich, dus daar zijn we kort over. Vermijd dat de trainingsaanpak beperkt blijft tot het ‘train-the-trainer’-principe. Zinvolle aanvullende activiteiten zijn: ‘Q&A’-sessies vlak voor en vlak na de go-live, experimenteren met verschillende trainingsformaten, tools op basis van ‘gamification’, korte ‘how to’-video’s over de meest voorkomende problemen op basis van tickets die bij de helpdesk worden gelogd tijdens en na de go-live, ondersteuning op de werkvloer, ‘spiekkaartjes’ en ‘quick start guides’, …

Onderschat ook niet de rol van IT-helpdeskmedewerkers. Een doelgroep die vaak te laat wordt betrokken, terwijl die medewerkers in de praktijk een belangrijke rol kunnen spelen bij de adoptie aangezien ze in rechtstreeks contact staan met de eindgebruikers. Zorg dat ook zij de juiste handvatten en hulpmiddelen krijgen.

7. Change manager vs projectmanager

“We hebben geen change manager nodig. Onze projectmanager doet ook change management.” Prima. Er zijn veel projectmanagers die ook over goede change management vaardigheden beschikken. Alleen zijn er maar weinig projectmanagers die in een ERP-project voldoende tijd hebben om voortdurend van pet te veranderen en ook als change manager op te treden. Belangrijk om te onthouden is dat change management activiteiten en projectmanagement activiteiten elkaar versterken en goed geïntegreerd moeten verlopen. Hoe beter de lijm in het projectteam, hoe groter de kans op succes.

Het zijn evenwel fundamenteel verschillende takken van sport. Een projectmanager werkt op andere KPI’s dan een change manager. Een projectmanager probeert in een lineaire opzet richting een go-live te evolueren, als het even kan binnen de vooropgestelde timing, scope en budget. Een change manager weet dat verandering zich niet door projectmijlpalen laat opjagen en probeert een context te creëren waarin verandering mogelijk wordt. Dat doet hij door simultaan op verschillende knoppen in de organisatie te drukken. Daar kunnen acties uit voortvloeien die een impact hebben op timing, scope en budget, en die in goed overleg tussen projectmanager, change manager en sponsor moeten worden besproken.

Veranderen in een nieuw tijdperk

Verandering is lastig en rommelig. ERP-projecten zijn complex en uitdagend. En daar houdt het voor medewerkers niet op. Veranderingen volgen elkaar steeds sneller op. Het draagvlak bij medewerkers voor verandering neemt af, terwijl artificiële intelligentie (AI) een nieuw tijdperk inluidt dat het werkleven van medewerkers nog fundamenteler zal beïnvloeden. Tijd dus om op organisatorisch niveau over change management na te denken, zodat medewerkers geëngageerd blijven. In een volgende editie van Value Chain Management zoomen we in op de kracht van change management in het tijdperk van AI.

Barbara De Vos
Maaike Thoen

Meer info op www.claroconsulting.be.