Efficiënter openbaar vervoer via Value Stream Mapping

Als openbare vervoersmaatschappij biedt De Lijn in Vlaanderen een uitgebreid netwerk van bussen, belbussen en (kust)trams aan. In 2016 mocht de maatschappij met ruim 2.650 voertuigen in totaal bijna 519 miljoen reizigers vervoeren. Achter de organisatie staan meer dan 8.000 medewerkers.

“Ons uitgebreide netwerk, de kwaliteit van onze dienstverlening en onze goed opgeleide chauffeurs vormen ongetwijfeld onze sterkste punten. Ook de nauwe samenwerking met de lokale besturen zien we als een voordeel”, begint Els Schrauwen. “Tegelijk zijn er ook enkele werkpunten. Toen we te horen kregen dat onze beheersovereenkomst met de Vlaamse Regering vroeger dan voorzien zou worden stopgezet, zijn de alarmbellen gaan rinkelen. De nakende liberalisering deed ons beseffen dat het nog beter moest, willen we in de toekomst de eerste keuze van de reiziger blijven. Bovendien mogen de besparingen van de afgelopen vijf jaar er niet voor zorgen dat we op kwaliteit inboeten.”

De structuur van de organisatie maakt evenwel dat het niet zo eenvoudig is om snel diepgaande veranderingen door te voeren.
Els Schrauwen: “De Lijn wordt voor ongeveer 80% door de overheid gesubsidieerd. Dat impliceert dat we erg strikte regels moeten volgen. Om een voorbeeld te geven: als wij onze vloot willen uitbreiden, dan wordt dat een overheidsopdracht waarvoor de Vlaamse Regering zijn goedkeuring moet geven. Soms gaan daar jaren overheen. Voor een organisatie als de onze is het dus allesbehalve evident om in een paar jaar helemaal lean te worden.”

West-Vlaanderen wordt kiem voor lean

Toch besloot Els Schrauwen de aanzet te geven door enkele lean principes te introduceren bij De Lijn West-Vlaanderen. Dat is een van de vijf exploitatie-entiteiten, die ongeveer samenvallen met de vijf Vlaamse provincies. Terwijl de centrale dienst binnen de zetel in Mechelen taken zoals de strategie, marketing, financiën, IT en het personeelsbeleid op zich neemt, zijn de vijf entiteiten verantwoordelijk voor de dagelijkse dienstverlening en het contact met stakeholders en reizigers.

E. Schrauwen: “De Lijn West-Vlaanderen vervoerde in 2016 62,8 miljoen reizigers in een netwerk met 391 voertuigen. Binnen die entiteit werken bijna 1.200 medewerkers, waaronder circa 900 chauffeurs. We zijn ervan overtuigd dat we op het vlak van veiligheid al heel goed scoren binnen de entiteit. Zo hadden we in 2016 slechts negen dossiers van gekwetste reizigers op onze voertuigen, vooral door valpartijen. Ruim 80% van onze reizigers verklaart zich tevreden of zeer tevreden over onze dienstverlening, over de chauffeurs is zelfs 90% tevreden tot zeer tevreden. Voor ons is het niet alleen belangrijk dat zij het voertuig correct besturen, ze moeten ook de juiste sociale vaardigheden hebben. In 2015 hebben we besloten binnen de entiteit – met als stuurgroep de directie van West-Vlaanderen – van wal te steken met het zogenaamde ‘agility project’, om zo bij te dragen tot een nog meer wendbare en slagkrachtige organisatie, waar de reiziger helemaal centraal staat en tegelijk de competenties van de medewerkers nog beter tot hun recht komen.”

Het leidend proces in kaart

Het startschot van het project werd gegeven tijdens een kaderdag, waarbij de nadruk lag op het belang van een grotere wendbaarheid binnen de organisatie. “We hebben aangetoond welke waarde Value Stream Mapping binnen de lean methodologie heeft en hoe die ons inzicht kan geven in de verspilling binnen onze processen. Verder hebben we uitgelegd hoe we Value Stream Mapping binnen onze organisatie willen toepassen”, vertelt Els Schrauwen.

Een cruciale stap binnen het project was wel het concreet maken van het leidend proces.
E. Schrauwen: “Dat houdt in dat we alle contacten tussen de reiziger en onze organisatie in kaart hebben gebracht, van het moment dat hij eraan denkt om een verplaatsing te doen tot het moment dat hij terug thuis is en zijn reis kan evalueren. Dat omhelst bijvoorbeeld het opzoeken van de mogelijke transportopties, het kopen van een vervoersbewijs, wachten op het voertuig, de eigenlijke reis en het verlaten van het voertuig. Vandaag vormt dat leidend proces de kapstok om de medewerkers binnen de organisatie naar de ‘mindset’ van de reiziger te verplaatsen. Die basis goed in kaart hebben is heel belangrijk als je aan Value Stream Mapping wil doen.”

Kennis over de hele organisatie heen

Via diverse kanalen werd binnen De Lijn West-Vlaanderen een oproep gelanceerd naar medewerkers om actief in dit project te participeren. Uiteindelijk kregen een 30-tal medewerkers vanuit diverse afdelingen een grondige opleiding van vier dagen. Daarbij werd de hulp van twee externe begeleiders ingeschakeld.

E. Schrauwen: “Zo hebben we die groep medewerkers vertrouwd gemaakt met het model van Karasek rond werkbaarheid. Dat brengt in kaart welke elementen energie geven tijdens het werk (zie figuur 1). Op die willen we duidelijk maken dat het heel belangrijk is om als medewerker van De Lijn zowel de juiste vaardigheden als verantwoordelijkheden te bezitten. Als ze in het verkeerde kwadrant terechtkomen, bestaat bovendien de kans dat ze een burn-out krijgen of pestgedrag gaan vertonen. We zijn ervan overtuigd dat een optimaal welzijn van de medewerkers zowel henzelf als onze organisatie ten goede komt. Daarnaast hebben we die groep medewerkers wegwijs gemaakt in de lean principes met het oog op een grotere wendbaarheid. Ook was er een kick-off voor de kaderleden met uitleg over de basisprincipes.”

“Resultaat is dat we nu binnen de hele organisatie medewerkers hebben die de achtergrond en de tools kennen. We zijn ervan overtuigd dat, als zij achter dit lean traject staan, misschien niet iedereen, maar toch velen automatisch zullen volgen”, voegt Els Schrauwen toe. “We hebben het ook bewust vrij eenvoudig gehouden. We beseffen dat bijvoorbeeld een doorgedreven Six Sigma-strategie in een organisatie als de onze weinig kans op slagen zou hebben. Bovendien wilden we niet raken aan de processen die sterk door ons ERP-systeem of door andere software worden gestuurd, zoals bijvoorbeeld onze routeplanning. Onze bedoeling was eerder op het eerste gezicht minder zichtbare ‘waste’ in de dagelijkse praktijk te detecteren.”

Tijdens het verbeterproces werden ook stappen gezet om de samenwerking en de competenties binnen de organisatie te versterken.
E. Schrauwen: “We beseffen dat we een vrij hiërarchisch gestructureerde organisatie zijn, maar dat betekent niet dat medewerkers geen eigen mening mogen hebben. Een chauffeur, bijvoorbeeld, ziet tijdens zijn rit erg veel. Uiteraard moet hij zijn vast schema volgen, maar als hij ergens verbeteringspotentieel ziet, dan moeten we daar open voor staan. Tijdens het project hebben we de medewerkers dan ook gestimuleerd om proactief te denken en zelf initiatieven tot verbetering naar voren te schuiven. Uiteraard is het belangrijk dat hun leidinggevenden hen daarvoor de nodige ruimte kunnen en willen geven. Hen hebben we bijvoorbeeld geleerd hoe ze medewerkers het best kunnen ondersteunen en het nodige zelfvertrouwen kunnen geven. Toegegeven, het was niet eenvoudig om alle zeventig leidinggevenden en experten binnen onze organisatie in dit verhaal mee te krijgen. We hebben tijdens het traject dan ook geregeld herhaald dat het echt wel belangrijk is om hun houding aan te passen.”

Aan de slag met Value Stream Mapping

De bedoeling was dat de geselecteerde groep medewerkers na hun opleiding via Value Stream Mapping tekeningen zouden maken die de werkmethode voor verschillende processen beschrijft. Het resultaat is een ‘wegenkaart’, die je kunt afwandelen van activiteit tot activiteit. Dat zorgt voor een goed overzicht van het proces en maakt duidelijk wat de rol van elke medewerker in dat proces is.

Bij het maken van de Value Stream Map werden symbolen ingevoerd om de processen aan te duiden en om die met elkaar te verbinden. In zogenaamde bolsters konden opmerkingen worden weergegeven. Via kleurcodes werd vervolgens in kaart gebracht welke processen waarde hebben voor de klant (waar hij voor wil betalen), welke processen waarde hebben voor de chauffeur (waar hij zich ondersteund voelt) en welke processen waarde hebben voor De Lijn (die nodig zijn om goed te functioneren). Die drie types processen moeten uiteraard behouden blijven. Met een vierde kleurcode werden alle verliezen, die geen waarde toevoegen, aangeduid. Hierbij denken we aan nodeloze bewegingen, wachttijden, enzovoort.
 
E. Schrauwen: “We wilden vooral die processen mappen die waarde opleveren tijdens de contactpunten. Processen waar er heel veel gebeurt en die weinig repetitieve zaken omvatten. We hebben de betrokken medewerkers ook zelf gevraagd welke processen zij liefst het eerst wilden aanpakken. Van zodra de beslissing viel om een proces te mappen, hebben we de medewerkers op pad gestuurd. Daarbij hebben ze fysiek reizigers gevolgd tijdens hun traject of zijn ze bij de dispatcher gaan zitten. Zo hebben we iemand gevolgd die een rolstoeltoegankelijke rit had gereserveerd. Hetzelfde hebben we gedaan met de belbus. Daarnaast hebben we bijvoorbeeld de reactie op storingen in het netwerk gemapt, pakweg in het geval van een sportmanifestatie. Ook hebben we de week na een staking gemapt wat er tijdens zo’n crisissituatie allemaal binnen de organisatie gebeurt: hoe communiceren de chauffeurs in dat geval met de rest van de organisatie?; hoe reageert de woordvoerder als hij een vraag van de pers krijgt?; enz. Op basis van die Value Stream Mapping hebben we vervolgens onze conclusies geformuleerd.”

Af en toe werd het team ook van buitenaf gevraagd om een Value Stream Map te maken. “Zo heeft een projectingenieur ons gevraagd om hem via een Value Stream Map op de goede weg te helpen”, illustreert Els Schrauwen. “Hij moest via informatisering het abonnementenproces vereenvoudigen. Toen hebben enkele medewerkers de website gecheckt, gekeken hoe zo’n aanvraag bij de dienst binnenkomt en reizigers gevolgd in de Lijnwinkel om na te gaan hoe vragen wordt aangepakt, welke goedkeuringen er nodig zijn, enzovoort. Dankzij die Value Stream Map wist de projectingenieur zeker dat hij geen stappen oversloeg. Intussen is de techniek ook al gebruikt puur om issues rond veiligheid in kaart te brengen. Daar waren vooral de opmerkingen rond veiligheid die in de bolsters stonden van tel. Dat is weliswaar niet de oorspronkelijke insteek van Value Stream Mapping, maar de techniek kan dus ook perfect voor dat soort observaties dienen.”

Zichtbare wisselwerking

Value Stream Mapping heeft bij De Lijn West-Vlaanderen vooral de interfaces tussen diensten zichtbaar gemaakt. Dat leidde tot het besluit dat sommige processen af en toe nodeloos complex waren gemaakt. Een van de belangrijkste efficiëntieverbeteringen bij het proces van exploitatiestoringen bijvoorbeeld is dat dispatching vandaag meer de regierol op zich neemt. Controleurs mengen zich nu minder in de lijnvoering en spitsen zich meer toe op informatieverschaffing naar de reizigers.
E. Schrauwen: “Bij onze voorstellen hebben we vooral gefocust op het beter uitbalanceren van verantwoordelijkheden. Vaak waren dat kleine dingen die het leven van onze medewerkers vereenvoudigen en tegelijk voor meer tevreden reizigers zorgen. Het was er ons niet om te doen pakweg vijf minuten binnen een proces uit te sparen. In een pure productieomgeving speelt dat natuurlijk veel meer. Het is overigens niet aan ons om de uiteindelijke beslissingen te nemen. Wij spotten alleen verbeteringspotentieel. Daarna is het aan de verantwoordelijke van het proces om conclusies te trekken. Eén keer hebben we meegemaakt dat een verantwoordelijke aanvankelijk niet wilde geloven dat bepaalde processen niet efficiënt verliepen. Tot we hem onze Value Stream Map toonden… Het helpt als je dingen zwart op wit kunt aantonen.”
 
In het kader van het verbeteringsproject werd ook een sjabloon ontwikkeld waarbij medewerkers op een A4-tje kunnen aangeven welke knelpunten zij zien, welke (financiële) inspanningen volgens hen nodig zijn om die op te lossen en wat de resultaten kunnen zijn. “Of de cijfers die daarbij horen helemaal kloppen, is zelfs niet echt belangrijk. Het belangrijkste is dat de leidinggevende op basis van de input kan inschatten of het voorstel haalbaar en interessant genoeg is, om daar vervolgens de nodige acties aan te koppelen. We hebben intussen ook ervaren dat de medewerkers het fijn vinden om zo het gevoel te krijgen dat ze er echt toe doen”, klinkt het.

Perspectieven binnen de bredere organisatie

Met het project zijn alvast de eerste belangrijke stappen richting een meer lean organisatie gezet. “Ongeveer twee jaar geleden is het project gestart. We hebben nu nog twee jaar om helemaal klaar te zijn voor een geliberaliseerde markt, waarbij we misschien ook de concurrentie vanuit pakweg Nederland, Frankrijk of Duitsland zullen moeten aangaan. Intussen zijn al verschillende processen efficiënter geworden en heeft het project ook een positieve impact op het zelfvertrouwen en het enthousiasme van onze medewerkers”, weet Els Schrauwen. “Ook de samenwerking tussen medewerkers is verbeterd. Dat de medewerkers die bij het agility project betrokken waren, uit verschillende departementen kwamen, heeft daar ongetwijfeld toe bijgedragen. Die wisselwerking willen we nog meer stimuleren. Als chauffeurs bijvoorbeeld begrijpen hoe ingewikkeld en tijdrovend het is om remmen te wisselen, dan zullen ze meer respect voor onze technici hebben en ook begrijpen dat dit zaken zijn die ingepland moeten worden.”

“Als vervolgstap zouden we nu graag onze bevindingen koppelen aan het reorganisatietraject dat momenteel binnen de Vlaamse Vervoersmaatschappij loopt. Voor alle duidelijkheid, als deel van de organisatie zullen we sowieso de globale koers blijven volgen. Gelukkig merken we dat de belangstelling vanuit de overkoepelende organisatie en de andere entiteiten voor ons initiatief groeit. We krijgen steeds vaker de vraag van procesanalisten bij de centrale diensten of we bepaalde processen al gemapt hebben of dat voor hen zouden willen doen. Dat meteen al de meest optimale processen in onze softwaresystemen worden meegenomen, is een grote sprong voorwaarts. We hebben nu ook binnen SharePoint een platform aangemaakt waar we de achterliggende theorie uitleggen en het stappenplan meegeven om zelf een proces te analyseren. Zo kunnen ook de andere entiteiten er mee aan de slag.”

Intussen stimuleert De Lijn nu zijn leidinggevenden om binnen hun eigen teams zelf processen te onderzoeken. “Binnen dat kader heeft een nieuwe kick-off plaatsgevonden waar we nog eens door de theorie zijn gegaan. De bedoeling is dat ze nu de eigen processen gaan selecteren om vervolgens te mappen. Nadien volgt dan een evaluatiesessie om te zien waar verbeteringspotentieel zit. Mijn ultieme droom is dat er uiteindelijk binnen onze globale organisatie verschillende kernen ontstaan die rondom zich cirkels vormen die continu naar verdere verbetering streven. Verbetering waarin zowel customer centricity als operational excellence centraal staan”, besluit Els Schrauwen.