Efficiënt voorraadbeheer wordt kritische succesfactor

Tijdens ons debat schoven vier vertegenwoordigers van bekende softwarehuizen en/of supply chain consultancy bureaus aan tafel: Olivier Corluy, managing director bij Optimact; Daan Lokkers, operations manager bij Slimstock; Dan Roozemond, data science lead bij EyeOn, en Floris Ryon, sales manager B2B bij Generix Group. Met hun jarenlange ervaring op het vlak van voorraadbeheer en de daaraan gekoppelde tools volgen zij de ontwikkelingen in dit vakgebied vanop de eerste rij.

Buffers afbouwen

VCM: Als antwoord op de verstoringen in de markt zijn heel wat bedrijven extra buffervoorraden gaan aanleggen. Hoe kijken jullie tegen die evolutie aan?
Olivier Corluy: “We bevinden ons momenteel in een erg boeiende periode. Die doet me wat denken aan 2008, toen we ook in woelig vaarwater zaten. De pandemie en het conflict in Oekraïne hebben ons opgezadeld met een bullwhipeffect om u tegen te zeggen. Magazijnen zitten overvol en bedrijven proberen om van overdreven voorraden af te raken, via kortingen bijvoorbeeld. De voorraden weer in proportie met de vraag brengen is ongetwijfeld een van de grootste uitdagingen van vandaag.”

Daan Lokkers: “Je merkt ook dat producenten de afgelopen jaren meer macht hebben gekregen door de algemeen toenemende vraag en schaarste op de markt. Vroeger was er een betere balans tussen de machtsposities van distribiteurs en de producent. Tegenwoordig zie je dat producenten geregeld prijsverhogingen doorvoeren en de distribiteurs daarop willen anticiperen. Met als gevolg hoge voorraden die eigenlijk nog niet nodig zijn.”

Dan Roozemond: “Supply chains zijn de voorbije jaren ook complexer geworden. Er zijn ook veel bedrijven die meerdere sites hebben en erover moeten waken dat de voorraden goed worden verdeeld om de totale voorraad zo laag mogelijk te houden.”

VCM: Hebben bedrijven geen schrik om in deze nog steeds woelige periode hun voorraden af te bouwen?
D. Lokkers: “Uiteraard zit de schrik erin, maar er moet wel iets gebeuren. Geld is er intussen niet goedkoper op geworden. Voorraden wegen zwaar op de balans.”

D. Roozemond: “Je merkt ook dat bedrijven opnieuw meer controle over hun keten trachten te krijgen. Als antwoord op die verstoringen zijn heel wat bedrijven ook aan hun supply chain beginnen sleutelen. Ze zijn hun routes gaan optimaliseren en denken na over ‘nearshoring’. Op die manier willen ze een goede service blijven aanbieden zonder torenhoge voorraden aan te houden.”

O. Corluy: “Dat er bij het afbouwen van de voorraden weer serviceproblemen zullen optreden, valt helaas niet uit te sluiten. Een extra uitdaging is wel dat de lead times vaak nog langer zijn geworden. De terugkeer naar een gezonde voorraad zal dus zeker pittig zijn. Dan komt het erop aan goed af te stemmen met je leveranciers en je klanten om de juiste balans tussen service en voorraadkosten te vinden.”

Consensus is key

VCM: Anderzijds leggen bedrijven soms buffers aan om zich te behoeden voor mogelijke prijsstijgingen. Want ook op dat vlak zijn het woelige tijden.
D. Lokkers: “Dat is begrijpelijk, maar dan moet je dat wel op een kostenefficiënte en slimme manier doen. Voorraad houden kost ook geld. De kosten daarvan liggen soms hoger dan de korting die je nog kunt krijgen, dat wordt te vaak over het hoofd gezien.”

D. Roozemond: “Helaas zijn zulke beslissingen in de praktijk nog steeds te veel op ‘gut feeling’ en te weinig op data gebaseerd. Als we op een meer gerichte manier data gaan verzamelen en scenario’s tegenover elkaar leggen, zullen we veel betere keuzes maken.”

Floris Ryon: “Daarbij kunnen goede forecastingtools bijvoorbeeld helpen om de vinger aan de pols te houden.”

S&OP en software hand in hand

VCM: We mogen ervan uitgaan dat een goede Sales & Operations Planning ook een belangrijke rol speelt om gefundeerde beslissingen te nemen?
O. Corluy: “Zeker. Met tools kun je je processen automatiseren en stroomlijnen, maar in turbulente tijden moet je vooral met je strategie kunnen spelen om snel je product- en klantportfolio bij te sturen, bijvoorbeeld. De S&OP-meeting is het moment waarop je de koppen bij elkaar steekt en – op basis van de juiste data – knopen doorhakt. Aan de hand van die beslissingen kun je dan de parameters in je tools gaan bijstellen. Kom je bijvoorbeeld tot het besluit dat je voor bepaalde producten een betere service moet bieden, dan kun je enkel voor die specifieke producten het voorraadniveau verhogen.”

D. Lokkers: “S&OP en de tools moeten elkaar aanvullen. Het is in elk geval geen goed idee om tijdens crisismomenten alle tools overboord te gooien. Software kan je bijvoorbeeld helpen bij simulaties. Zo kun je beter inschatten wat de impact zal zijn als je lead times pakweg een half jaar langer worden. Op die manier kun je op een nog meer datagedreven manier je business sturen.”

F. Ryon: “Het is heel interessant om software in huis te hebben waarin zulke simulatiemogelijkheden vervat zitten. Dan kun je ook beter inschatten of je inspanningen daadwerkelijk iets gaan opleveren en of je nog een bepaalde service kunt beloven in andere omstandigheden.”

VCM: “Welke meerwaarde kunnen systemen in deze turbulente tijden nog bieden?”
D. Roozemond: “Een groot voordeel is ongetwijfeld dat de output van systemen je sowieso in staat stelt de vinger op de wonde te leggen. Waarom is de situatie zoals die is? Omwille van veranderingen in de lead time, door veranderingen in de vraag, … Hoe transparanter je die zaken krijgt via de tools, hoe beter je uiteindelijke beslissingen zullen worden.”

F. Ryon: “De tools van tegenwoordig bieden ook heel wat rapportagemogelijkheden. Die geven op een visuele manier inzicht voor je eigen medewerkers, leveranciers en klanten.”

Worstelen met lange lead times

VCM: “In welke sectoren zijn de uitdagingen op het vlak van voorraadmanagement het grootst?”
F. Ryon: “We kunnen wel stellen dat bedrijven met korte lead times het makkelijker hebben dan bedrijven die goederen uit pakweg China laten aanvoeren. Die lange lead times maken het veel moeilijker om grip op je keten te krijgen. Heel wat bedrijven die vanuit verre oorden sourcen, zijn nu de mogelijkheden van ‘reshoring’ aan het bekijken.”

O. Corluy: “Zo zijn heel veel chemiebedrijven vandaag sterk afhankelijk van grondstoffen uit China. Die sector zie je momenteel hard worstelen met het effect van lange lead times.”

D. Lokkers: “Ook complexe organisaties hebben het vaak lastiger op het vlak van voorraadbeheer. Zo zat ik onlangs met een bedrijf aan tafel dat gesofisticeerde machines maakt. Zij moeten hun klanten beloven dat ze over een jaar kunnen leveren, terwijl de lead time voor sommige componenten anderhalf jaar bedraagt. Dan moeten ze die peperdure componenten al inkopen voordat het order binnen is. Dat brengt uiteraard risico’s met zich mee.”

D. Roozemond: “Tegelijk merk je dat voorraadmanagement zelfs een probleem wordt in sectoren die daar vroeger helemaal niet wakker van lagen. Dan denk ik meer bepaald aan de farmasector. Door de hoge marges konden farmabedrijven het zich lange tijd permitteren hoge voorraden aan te houden om de klant op zijn wenken te kunnen bedienen. Maar die marges komen ook onder druk te staan, waardoor ook die bedrijven zich beginnen af te vragen of ze niet bewuster met hun voorraden kunnen omgaan.”

VCM: “Is reshoring dé oplossing voor die bedrijven?”
O. Corluy: “Zeker als je last hebt van lange lead times is het een overweging die je moet maken. Tesla, bijvoorbeeld, heeft een groot deel van zijn keten in eigen handen. Daardoor is het minder afhankelijk van leveranciers en kan het beter dan andere automerken zijn lead times onder controle houden. Bovendien heeft Tesla heel veel gestandaardiseerd.”

D. Roozemond: “Dat bedrijf stuurt de vraag ook heel hard. Zo kan het zes maanden duren eer je een rode Tesla hebt, terwijl een zwarte al na twee weken bij je voor de deur staat. Op supply chain vlak is dat een heel slim bedrijf.”

VCM: “Intussen worden ook verschillende initiatieven gelanceerd, zoals de European Chips Act, om reshoring te stimuleren …
F. Ryon: “Zulke initiatieven kunnen zeker helpen om meer bedrijven de denkoefening te laten maken. Je moet ergens beginnen. Maar welk effect die initiatieven zullen hebben en hoeveel bedrijven daadwerkelijk de stap zullen zetten, is natuurlijk koffiedik kijken.”

O. Corluy: “Ik ben er in elk geval van overtuigd dat we in Europa minder afhankelijk moeten worden van andere werelddelen. De oorlog die woedt in Oekraïne, de spanningen met China, die zaken drukken ons met de neus op de feiten. Uiteraard is het jammer dat we op die manier opnieuw forten optrekken, maar we kunnen niet anders. Waar we bij die oefening ongetwijfeld tegenaan zullen lopen, is dat we in Europa relatief weinig grondstoffen hebben. Op dat vlak zullen we sowieso afhankelijk blijven van andere continenten.”

D. Lokkers: “En dan heb je natuurlijk ook nog het hogere kostenplaatje dat aan reshoring vasthangt. Dat neemt niet weg dat het op langere tijd kan lonen om je keten tegen hogere kosten betrouwbaarder te maken. Onbetrouwbaarheid op het vlak van levertijd, bijvoorbeeld, kost geld, want dat moet met voorraad worden opgevangen. Ook marketinggewijs staat het goed om te kunnen zeggen dat je producten uit Europa en niet uit China komen.”

Meer complexiteit en flexibiliteit

VCM: “Hoe vertalen de evoluties van de voorbije jaren zich naar de vragen die jullie krijgen?”
F. Ryon: “We merken duidelijk dat er nu meer complexe vragen naar boven komen. Heel wat bedrijven hebben de eerste stappen intussen gezet en zijn nu klaar om verder te gaan optimaliseren.”

D. Roozemond: “Tegelijk zijn er ook bedrijven die de basis nog niet goed hebben en dan meteen de meest geavanceerde oplossingen willen. Sommige organisaties verwachten ook te veel van technologieën. Denken we maar aan artificial intelligence. AI is in eerste instantie een hulpmiddel, dat bovendien nog in zijn kinderschoenen staat.”

D. Lokkers: “Inderdaad. En zoals met alles geldt: wanneer je AI met onzin voedt, dan krijg je onzin terug. Als je met zulke technologieën aan de slag wil, moet je ervoor zorgen dat je van de juiste data vertrekt én dat je die data op de juiste manier kunt analyseren. Bedrijven onderschatten ook vaak de hoeveelheid data die je daarvoor nodig hebt. AI zal zeker bij veel vraagstukken kunnen helpen, maar mag nooit een doel op zichzelf zijn. Er bestaan heel wat andere oplossingen en technieken die het makkelijker en begrijpelijker maken om je voorraad te beheren en te optimaliseren.”

O. Corluy: “Ook erg belangrijk is dat je je steeds de vraag stelt wat je precies met een bepaalde technologie wilt bereiken. Zo is het best mogelijk dat AI voor jou omzeggens geen meerwaarde biedt tegenover meer traditionele technieken. Voor alle duidelijkheid, ik zie zeker mogelijkheden in AI, maar we moeten ervoor oppassen dat we zulke zaken niet in het wilde weg gaan implementeren.”

VCM: “Als bedrijf van de juiste data vertrekken, het blijft precies toch een oud zeer …”
D. Roozemond: “Klopt. Wij beschouwen het als onze taak om bedrijven op het belang daarvan te wijzen. Eerst moeten ze dat in orde krijgen voordat ze kunnen beginnen te optimaliseren. Want als de data niet goed zitten, zul je nooit het maximum uit een tool kunnen krijgen.”

O. Corluy: “Zeker bij kleinere bedrijven zitten zelfs de master data nog niet altijd goed. Grote bedrijven hebben daar minder last van, zij hebben vaak al een master data manager in huis.”

D. Lokkers: “Gelukkig zijn er ook steeds meer kmo’s die master data teams gaan samenstellen om er – als een spin in een web – samen met alle afdelingen voor te zorgen dat alle data kloppen.”

D. Roozemond: “Dat is zeker een goed begin. Ook wij merken dat dit vaak wordt gedaan voor een implementatie. Maar dan is het natuurlijk ook belangrijk een proces op te zetten om je master data goed te onderhouden.”
 
VCM: “Vallen jullie verder nog veranderingen op in de vragen die jullie krijgen?”
O. Corluy: “Er is opvallend meer vraag naar zeer flexibele oplossingen. Vroeger kon je een oplossing installeren en daarna hoorde je dat bedrijf bij wijze van spreken tien jaar lang niet meer. Maar de tijd van de logge ERP-systemen, waarbij je toch wel wat moeite moest doen om de parameters te verzetten, is voorbij. Nu moeten oplossingen snel mee kunnen evolueren met de omgeving, met de klant. De beslissingsondersteunende systemen van vandaag zijn gelukkig veel flexibeler van nature. Maar we mogen niet vergeten dat ook de medewerkers mee moeten kunnen.”

De mens achter de knoppen

VCM: “Hoe groot is de uitdaging om de medewerkers goed met de tools van vandaag te laten werken?”
F. Ryon: “De menselijke factor is zeker een van belangrijkste uitdagingen tijdens implementatietrajecten. We merken vooral dat de mensen die al sinds jaar en dag aan boord zijn, het soms moeilijk hebben om te volgen. Zij beschikken vaak wel over veel kennis, maar niet over de kennis die nodig is om het maximum uit de oplossingen te kunnen halen.”

O. Corluy: “Zeker in traditionele omgevingen ontbreekt die kennis geregeld. Dan kunnen wij als consultant zelf een zwaardere rol gaan opnemen. Sowieso is het belangrijk dat gebruikers niet enkel tijdens de implementatie, maar zeker ook nog enkele maanden nadien de nodige ondersteuning blijven krijgen, intern of van ons.”

D. Lokkers: “Het belang van die kennis is ook een van de redenen waarom wij onze Slimstock Academy met trainingen rond voorraadbeheer zijn gestart. Het gaat daarbij zowel om eendaagse workshops rond forecasting, veiligheidsvoorraden, enzovoort, maar ook over meerdaagse introducties in voorraadbeheer. Zo geven we medewerkers met minder ervaring de kans om echt in het vakgebied te duiken. De Slimstock Academy staat open voor zowel klanten als niet-klanten.”

D. Roozemond: “Zulke opleidingen bieden wij ook aan. Steeds meer bedrijven zetten ook zelf een Center of Excellence op om de kennis in de organisatie naar een hoger niveau te tillen. Je merkt echt dat bedrijven momenteel zoeken naar manieren om alle medewerkers mee te krijgen.”

VCM: “Hoe groot is de kans dat software het vroeg of laat helemaal overneemt van de mens?”
F. Ryon: “Ik geloof dat systemen een steeds belangrijkere rol zullen krijgen, maar voorraadbeheer zal nog altijd mensenwerk blijven. Denk maar aan het belang van S&OP. Maar doordat de technologie zich zo snel ontwikkelt, krijgen bedrijven soms valse verwachtingen en denken ze dat ze bij wijze van spreken zelf niets meer hoeven te doen. Systemen worden gelukkig wel steeds intuïtiever, maar dan nog moet er nog altijd een mens achter de knoppen zitten om beslissingen te nemen.”

D. Roozemond: “De dingen die logisch zijn en binnen de lijnen van de verwachtingen vallen, moet je automatiseren. Vaak wordt dit ‘no-touch planning’ of ‘lights-out planning’ genoemd, wij spreken zelf ook wel over ‘smart-touch planning’. Dan zul je merken dat je pakweg tachtig procent van de processen kunt automatiseren, wat al heel mooi is, maar dan blijft twintig procent nog steeds mensenwerk.”

O. Corluy: “Traditioneel noemen we dat ‘management by exception’. We moeten ons geen illusies maken, uitzonderingen zullen er altijd zijn. En je kunt natuurlijk wel hopen dat er ooit een supersysteem komt dat ook alle uitzonderingen vlot afhandelt, maar ik vrees dat je dan zult blijven wachten. Want om uitzonderingen aan te pakken, moet je nu eenmaal interpretaties doen en inschattingen maken. Je moet je afvragen wat bepaalde beslissingen je waard zijn en wat voor jouw bedrijf het beste zal zijn. Tot nader order kunnen mensen dat nog steeds het best. Maar gelukkig is er dus wel steeds meer ondersteuning van systemen om dat op een goed gefundeerde basis te gaan doen.”

VCM: “Tot slot, willen jullie bedrijven die voor een optimaliserings- en/of automatiseringstraject staan nog een gouden raad meegeven?”
D. Lokkers: “Het is vooral belangrijk niet stil te staan en te blijven zoeken naar optimaliseringsmogelijkheden. Dan doen wij ook, door continu nieuwe functionaliteit aan onze software toe te voegen. Op die manier willen we systemen continu slimmer, makkelijker en fijner om mee te werken maken.”

F. Ryon: “Ook heel belangrijk is – zoals al even aangehaald – altijd eerst goed stil te staan bij waarom je bepaalde zaken wilt gaan doen. Dan kan het handig zijn zaken eerst even in een aparte testomgeving uit te proberen. Op die manier merk je al snel of er al dan niet toegevoegde waarde in een oplossing schuilt.”

D. Roozemond: “Als je een tool implementeert, waak er dan zeker goed over dat je makkelijk kunt uitleggen waarom er een bepaalde output uit je tools komt. De tools an sich kunnen een black box zijn, maar je kunt wel weten welke inputparameters de uitkomst sturen, bijvoorbeeld of een forecast wordt gedreven door een promo, het weer of het feit dat het een zaterdag is. Wij trainen medewerkers daar ook in om die zaken te herkennen. Als ze weten vanwaar een uitkomst komt, zullen ze die ook eerder aanvaarden dan er tegenin te gaan.”

O. Corluy: “Vraag je ook steeds af of je wilt optimaliseren of visibel maken. Vaak willen bedrijven in eerste instantie gewoon zichtbaar maken waar het probleem zit. In dat geval zul je ook data van verschillende partijen naast elkaar moeten leggen. Dat betekent dat je ook het vertrouwen van anderen zult moeten winnen, waarbij opnieuw het menselijke aspect naar boven komt.”