Een blik op de toekomst van supply chains

Verschillende factoren zorgen ervoor dat ook in de toekomst risico’s op de loer zullen blijven liggen. Denken we maar aan de wereldwijde handelsoorlogen en continue tariefwijzigingen. Ook zaken als de schaarste aan transportmiddelen op de markt en de groeiende congestie spelen mee. Daarnaast zien we steeds vaker effecten van de klimaatverandering opduiken. Zo kunnen overstromingen of aardbevingen ketens flink verstoren. Aangezien we zulke verstoringen nergens kunnen uitsluiten, zijn er ook geen regio’s meer waar we gebeiteld zitten.
Pierfrancesco Manenti: “Samengevat zorgt die brede waaier aan potentiële risico’s voor een complexe wereld vol onzekerheden. Een wereld die we meer dan ooit kunnen bestempelen als VUCA (‘volatile’, ‘uncertain’, ‘complex’ en ‘ambiguous’). CSCO’s die de situatie vandaag oncomfortabel vinden, moeten we helaas teleurstellen, want de komende jaren zal de complexiteit enkel toenemen. De supply chain organisaties die daar het best mee kunnen omgaan, zullen sterker in hun schoenen staan dan bedrijven die daar moeilijkheden mee hebben.”


Als we de impact van de coronacrisis voor de komende vijf jaar erbij nemen, zien we bovendien een sterke toename van het thuiswerk. Uit onderzoek van Gartner blijkt dat maar liefst 98 procent van de organisaties dat als een onomkeerbare trend beschouwt. Supply chain organisaties zullen hun medewerkers goed moeten zien te managen binnen die nieuwe context. Verder verwacht 92 procent de adoptie van nieuwe businessmodellen, die supply chain executives zullen moeten ondersteunen. Met name de verdere groei van e-commerce en de circulaire economie zullen hier een grote rol in spelen.
P. Manenti: “Last but not least heeft de coronapandemie ervoor gezorgd dat globale netwerken nog meer onder druk staan. Jarenlang was die globalisering met ‘sourcing’ uit lagelonenlanden een opportuniteit voor bedrijven om hun groei te ondersteunen, maar nu keren veel bedrijven op hun stappen terug. Zo verwacht bijna de helft van de bedrijven uit hetzelfde onderzoek de komende vijf jaar een minder globale aanpak. Door hun netwerken te herbekijken, willen organisaties komaf maken met lange en complexe supply chains, die niet alleen extra gevoelig zijn voor disruptie, maar vaak ook minder duurzaam zijn.”
 
Steeds vaker verwacht de CEO ook van de CSCO dat die de organisatie helpt om goed te blijven presteren in de zeer snel veranderende business omgeving. Zo blijkt uit onderzoek van Gartner dat in 2019 nog niet de helft van het executive team de supply chain functie even belangrijk vond voor succes als andere functies. In 2020 was dat cijfer al opgelopen tot 56 procent. Enerzijds is dat een goede zaak, anderzijds zorgt die hete adem in de nek van de CSCO wel voor extra druk.
P. Manenti: “Bij Gartner geloven we in elk geval dat we aan de rand staan van een grondige transformatie. Een evolutie willen we het niet noemen. Daarvoor gaan de ontwikkelingen te snel. Liever spreken we van een revolutie. En zoals bij elke revolutie zullen er winnaars en verliezers zijn. Het komt er nu op aan supply chains optimaal op die revolutie af te stemmen, met de focus op wat nodig is om de nodige slagkracht te ontwikkelen. We merken ook dat dat gevoel van urgentie steeds meer begint te heersen onder CSCO’s.”

De supply chain over tien jaar

Om te weten welke stappen CSCO’s moeten nemen om zich klaar te stomen voor de toekomst, is het belangrijk om een beeld te hebben van de kritische succesfactoren voor de supply chain. Daarom deelt Pierfranceso Manenti drie supply chain features die noodzakelijk zullen worden om de competitiviteit van ketens in de toekomst te boosten (zie figuur 1).

Supply chains met hoger doel

Om te beginnen wordt verwacht dat steeds meer supply chains in het teken van een hoger doel zullen staan. “Dat betekent dat er op lange termijn waarde moet worden geleverd aan alle stakeholders. Uiteraard aan de klant, maar ook aan de medewerkers. Met leveranciers moet op een eerlijke en ethische manier worden gehandeld en er wordt verwacht dat we de gemeenschap waarin we werken ondersteunen”, zegt Pierfranceso Manenti. “Dat hogere doel gaat dus verder dan louter winst maken. Het spreekt voor zich dat de supply chain divisie – die dagelijks met klanten en leveranciers communiceert – een belangrijke rol zal spelen bij de realisatie van dat hogere doel.”

Met het oog op dat hogere doel kunnen bedrijven diverse acties ondernemen. Zo moet het portfolio met die strategie worden gealigneerd, met de klemtoon op klantengerichte producten en diensten die een positieve bijdrage aan de maatschappij leveren. Verder moet het ecosysteem nauw betrokken worden, met partnerships die het gemeenschappelijke doel delen en nastreven.
P. Manenti: “Aansluitend daarop moeten ook in de supply chain de bijpassende opportuniteiten met het oog op innovatie en samenwerking worden gedefinieerd. Verder moeten CSCO’s een aangepaste cultuur creëren. Medewerkers moeten een kader krijgen dat hen aanmoedigt om zaken in vraag te stellen en initiatieven te nemen die in lijn liggen met het doel.”

Wie die boodschap al helemaal begrepen heeft, is Alan Jope, de CEO van Unilever. Hij wil van Unilever een merk met een hoger doel maken. Die strategie legt de organisatie trouwens geen windeieren. Zo noteerde Unilever in 2018 dat 69 procent van zijn zogenaamde ‘sustainable living brands’ sneller groeiden dan de rest van de business én bijdroegen tot 75 procent van de wereldwijde groei.

De risk-to-serve supply chain

Zoals aangehaald hebben we de disrupties binnen supply chains de laatste jaren alleen maar zien stijgen. Ook de kosten die daaraan vasthangen, zitten in stijgende lijn. Uit de cijfers van het Munich Reinsurance Catastrophe Report blijkt bijvoorbeeld dat in de periode van 2016 tot 2020 maar liefst 2,4 keer zoveel werd uitbetaald aan verzekerden omwille van natuurrampen.
P. Manenti: “Supply chain managers zagen hun ‘cost-to-serve’ na een onverwachte disruptie met gemiddeld vier procent stijgen. Liefst 68 procent van de supply chain managers zegt sinds 2019 continu te moeten reageren op disrupties met een hoge impact. Bijna evenveel supply chain managers rapporteren dat er niet voldoende tijd meer is om van een onverwachte disruptie te herstellen vooraleer de volgende eraan komt. We kunnen dan ook stellen dat de stijging van de cost-to-serve door disrupties een permanente stijging aan het worden is.”

Het is dan ook verstandig om die risico’s mee te nemen in onze supply chain strategie. Die risico’s zullen immers steeds kritischer worden bij het bedienen van klanten. Het begrip ‘risk-to-serve’ impliceert dat CSCO’s – naast de kosten en services – ook de risico’s in hun strategieplanning moeten verweven.
P. Manenti: “Daarbij moeten we ons verschillende vragen stellen. Welke activiteiten stellen ons bloot aan risico’s met een (te hoge) impact? Wegen de voordelen van een wijziging in de supply chain op tegen een toenemend risico?  En hoe kan een weldoordachte risk-to-service strategie een competitief voordeel opleveren? Wanneer je risico’s meeneemt binnen je doelstellingen, moet zich dat uiteraard ook naar een actieplan vertalen. Dan moet je eveneens de juiste statistieken weten te genereren om je vooruitgang te kunnen evalueren.”

Om de risk-to-service te verbeteren, moeten we in de eerste plaats visibiliteit creëren. De toegang tot transparante, accurate en complete informatie is in dat opzicht cruciaal. Verder moeten we sterk inzetten op wendbaarheid en veerkracht om onverwachte veranderingen al in een zo vroeg mogelijk stadium op een kosteneffectieve manier te kunnen aanpakken. Daarnaast is het raadzaam de geografische oppervlakte van de supply chain te beperken, bijvoorbeeld door dichter bij de markt te gaan produceren.

Een bedrijf dat hier al sterk op inzet, is Stanley Black&Decker. Met een uitzonderlijke klantenservice voor ogen, heeft de organisatie een ‘risk exposure assessment’ in het leven geroepen om de risicocategorieën nauwkeurig in kaart te brengen. Daarbij worden bijvoorbeeld klimaatrisico’s, geopolitieke risico’s en financiële risico’s meegenomen. Op die manier tracht het bedrijf in de eerste plaats de twintig procent van de supply chain die tachtig procent van de businessresultaten vertegenwoordigt, te behoeden voor grote risico’s.

De autonome supply chain

Om de snelle ontwikkelingen de baas te kunnen, moeten ook de investeringen in digitalisering binnen het supply chain domein worden versneld.
P. Manenti: “CEO’s zien digitalisering momenteel als ‘key enabler’ om de businessopportuniteiten vorm te geven. Voor hen staat de supply chain vaak centraal in die transformatie. Maar CEO’s vragen CSCO’s niet alleen om via digitalisering de kosten te verlagen, wat altijd al het belangrijkste doel is geweest. Bijna even belangrijk is dat CSCO’s met de hulp van digitalisering ook de klantenervaring verhogen, bijvoorbeeld door producten en services op de wenken van de klant te leveren. We verwachten dat die twee verschillende drijvers de komende jaren even belangrijk zullen zijn om de digitale businesstransformatie te ondersteunen.”
 
Volgens Pierfranceso Manenti komt het er nu voor CSCO’s op aan een digitale roadmap uit te werken met de juiste afweging tussen twee types digitalisering. “Enerzijds heb je de digitale optimalisering. Daarbij wordt de technologie gebruikt om supply chain processen en operationele modellen te verbeteren. Anderzijds is er de digitale transformatie, waarbij digitale technologieën worden ingezet om nieuwe vaardigheden en operationele modellen te ondersteunen. Aangezien de focus van supply chain managers van oudsher op kostenbesparingen ligt, zijn zij geneigd vooral naar digitale optimalisering te grijpen. Dat ligt ook binnen hun comfortzone. Maar dat volstaat niet meer, willen we maximaal wendbaar zijn. Die grotere wendbaarheid kunnen we enkel bereiken via digitale transformatie.”

Om aan te geven welke richting het uitgaat, krijgen we een quote mee van Sven Markert, head of Supply Chain Logistics bij Siemens: “Over tien tot vijftien jaar zal de supply chain een intelligent netwerk zijn tussen machines, mensen en systemen zijn. Het zal ‘zelfhelend’ zijn, met een beperkt aantal manuele interventies, waar de klant trouwens steeds minder voor zal willen betalen.”

Het goede nieuws is dat er zich momenteel een hele reeks nieuwe technologieën ontwikkelt onder de noemer hyperautomatisering. Daarbij worden de krachten van technologieën zoals RPA (rapid process automation), machine learning en artificiële intelligentie (AI) gebundeld.
P. Manenti: “Bij Gartner zijn we ervan overtuigd dat we niet meer om die technologieën heen kunnen. Bedrijven moeten dan ook zo snel mogelijk niet-waardetoevoegende menselijke activiteiten identificeren en automatiseren. Bovendien zullen ook complexere beslissingen steeds meer automatisch worden genomen. Uiteraard zal de invoering van die technologieën geleidelijk verlopen, maar we verwachten dat supply chains de komende tien à vijftien jaar steeds meer autonoom zullen worden (zie figuur 2). Een technologie zoals RPA zal wellicht al over enkele jaren mainstream zijn. Als je daar nog niet mee aan de slag bent, ben je dus al heel laat. Ook van machine learning verwachten we dat die technologie over vijf tot tien jaar mainstream zal zijn in de supply chain. Dat betekent dat je een machine learning strategie moet ontwikkelen binnen je volgende supply chain strategie cyclus.”

Intel, bijvoorbeeld, gebruikt robotics process automation en machine learning om zijn planningsprocessen te automatiseren met weinig of geen menselijke interventie. Machine learning maakt het mogelijk een autonome analyse te doen van de resultaten uit de planningstool en verklaringen te geven voor veranderingen in de planningscycli. Op die manier kan ook beter worden bepaald wanneer het tijd is om planningsparameters te veranderen of om een nieuw plan te identificeren. Gaandeweg wordt die automatisering ook steeds sterker, aangezien het systeem continu bijleert.

Uiteraard wil een autonome supply chain niet zeggen dat er helemaal geen mensen meer aan het roer zullen staan. Integendeel, met name digitaal onderlegde medewerkers zullen in de toekomst cruciaal zijn.
P. Manenti: “Dan denken we voornamelijk aan de Gen Z, geboren tussen 1997 en 2012. Zij zijn ‘digital natives’ die al hun hele leven in nieuwe technologieën worden ondergedompeld. De eerste lichting van die generatie is nu zijn weg aan het zoeken op de werkvloer. Dat zijn de supply chain managers van over tien jaar. Het is belangrijk dat we die generatie actief aantrekken. We moeten hen stimuleren om ons te helpen innoveren en digitaliseren. Tegelijk moeten we hen aanmoedigen om oudere generaties bij de digitale transformatie te ondersteunen. Zij zullen met andere woorden cruciaal zijn om de supply chain van de toekomst in goede banen te leiden.”
TC