Digitale basis voor betere besluitvorming

Unilever staat bekend als fabrikant van voedingsmiddelen, persoonlijke verzorgingsproducten en schoonmaakartikelen. Dagelijks maken liefst 3,4 miljard mensen gebruik van de producten die de producent aanbiedt. In 2022 realiseerde de onderneming een omzet van 60,1 miljard euro, dit dankzij 400 merken, waarvan er veertien goed zijn voor een omzet van elk meer dan één miljard euro.

Wereldwijde transformatie

Een paar jaar geleden zette Unilever een belangrijke transformatie in. Om verder te kunnen specialiseren, splitste de onderneming op in vijf verschillende business units: ‘Beauty & Wellbeing’, ‘Personal Care’, ‘Home Care’, ‘Nutrition’ en ‘Ice Cream’.
“We hebben toen expliciet erkend dat er essentiële verschillen zitten in de manier waarop die units worden gerund”, vertelt Sandeep Desai, Ice Cream chief product supply chain officer bij Unilever. “Daardoor kan en mag de focus van elke business unit anders zijn. Wel kunnen ze allemaal rekenen op de ondersteuning van ons Unilever Corporate Centre en Unilever Business Operations.”

Unilever Business Operations is de motor die de bedrijfsprocessen kracht bijzet. Het brengt ook alle digitale capaciteiten voor de verschillende business units samen. Op die manier wil Unilever zo kostenefficiënt, veerkrachtig, klantcentrisch en duurzaam mogelijk worden.
Sandeep Desai: “Binnen onze zogenaamde ‘digital powerhouse’ hebben we onze processen nu veel meer met elkaar geconnecteerd. Vroeger sprak supply chain bijvoorbeeld niet systematisch met IT, nu is dat anders. Digital commerce, supply management, customer operations, financiële processen en employee services, alles wordt met elkaar geconnecteerd met behulp van diverse systemen en technologieën.”

Met de transformatie wil Unilever binnen de nieuwe, sterk geïntegreerde entiteit end-to-end-operaties opzetten die bijdragen tot de strategie van de onderneming, met als doel de nummer één leverancier van zijn klanten te worden. Zo wil Unilever binnen de FMCG-sector ‘customer operations’ heruitvinden, wereldwijde ‘operations excellence’ bereiken, een slimme AI- en datagedreven ‘route-to-market’ opzetten en intussen een belangrijke bijdrage leveren op het vlak van ‘people’ en ‘planet’.

De aparte business van Unilever Ice Cream

Wat die transformatie, in combinatie met de digitaliseringsgolf door de organisatie, specifiek voor Unilever Ice Cream betekent, vernamen we van Sandeep Desai op Supply Chain Europe 2023 van Reuters Events.

Met een omzet van 8,4 miljard euro vormt de business unit Ice Cream een belangrijke poot in de organisatie. Unilever Ice Cream is in een zestigtal landen vertegenwoordigd met merken als Ben & Jerry’s, Magnum, Wall’s/Ola, Cornetto en Carte D’Or. Wist-je-datje: elke seconde wordt er wereldwijd één Magnum-ijsje verkocht. Voor de productie doet Unilever Ice Cream een beroep op 38 fabrieken en voor de distributie op 250 distributiecentra en distributeurs. De divisie staat zelf ook in voor het beheer van drie miljoen eigen diepvrieskisten op uiteenlopende verkooppunten.

We hoeven er geen tekening bij te maken dat de activiteiten in deze business unit erg seizoensgedreven zijn. Liefst vijftig à zestig procent van het volume gaat tijdens de vier warmste maanden van het jaar over de toonbank. Voor het seizoen begint is het dan ook cruciaal dat Unilever weet wat de ‘hits’ van het seizoen zullen zijn. Tijdens de zomer komt het er vooral op aan snel te kunnen schakelen en de consument zijn favoriete ijsje te kunnen aanbieden op het moment dat hij of zij daar zin in heeft. Ook belangrijk om te onthouden is dat de kapitaalkosten in deze business zeer hoog zijn.
S. Desai: “Het komt erop neer dat wij een zo hoog mogelijke service moeten kunnen bieden tegen de laagst mogelijke kosten. Enerzijds willen we natuurlijk vermijden dat we in het seizoen meer voorraad meer hebben, anderzijds mogen we na het seizoen niet te veel voorraad meer over hebben. Onze producten hebben immers geen onbeperkte houdbaarheid.”

Acties op verschillende fronten

Op zijn reorganisatie- en digitaliseringspad heeft Unilever intussen belangrijke stappen gezet om de operaties te optimaliseren, met daarbij steeds de klant in het achterhoofd.
S. Desai: “Jarenlang hebben we vooral op onze ervaring, intuïtie en buikgevoel vertrouwd om de juiste inschattingen te proberen maken. Met behulp van end-to-end digitalisering wilden we onze service en snelheid verhogen en tegelijk onze kosten verlagen. Met name op het vlak van planning, supply en ‘go-to-market’ hebben we intussen al een belangrijke evolutie doorgemaakt.”

Plan
Op het vlak van planning wilde de business unit bijvoorbeeld AI in zijn systemen integreren om een betere forecast te bereiken. Daarnaast was het de bedoeling dat de technologie meer autonoom beslissingen ging nemen.
S. Desai: “Intussen maken we gebruik van onze Forecast Engine Utility (FEU), een in-huis ontwikkelde AI-/ML-gebaseerde ‘demand & promotion’ forecasting oplossing. Die neemt zaken als prijzen, promoties en zelfs het weer mee. Zo hebben we nu een veel beter zicht op het aantal regendagen en op de momenten waarop vermoedelijk de meeste regen zal vallen. Vooral voor de consumptie van ijs buitenshuis is dat zinvolle informatie. Valt er regen op een doordeweekse dinsdag in mei, dan zal dat wellicht weinig impact op de verkoopcijfers hebben. Dat is een ander verhaal als in juli een heel weekend stortregent.”

Verder doet Unilever Ice Cream een beroep op één geïntegreerde demand & supply ERP-oplossing, met name Kinaxis. “Dat gebruiken we ook om aan ‘concurrent’ en ‘exception based scenario planning’ te doen. Dat heeft het grote voordeel dat we nu simultaan zaken kunnen modelleren. Vroeger maakten we gebruik van Excel om die modellering te doen, maar dat nam vaak dagen in beslag. Tegen de tijd dat we de resultaten hadden, was het ‘momentum’ vaak al gepasseerd. De software van Kinaxis hebben we geïntegreerd met SAP Ariba, dat we gebruiken om materialen, zoals grondstoffen en verpakkingen, te bestellen.” Legt Sandeep Desai uit. Een van de belangrijkste ‘add-ons ‘die Unilever in huis haalde, is het ‘decision intelligence platform’ Aera Technology. “Dat biedt ons vandaag uiteenlopende mogelijkheden. Zo kunnen we met de tool onze voorraad berekenen, onze logistieke capaciteit plannen en onze voorraad herbalanceren, afhankelijk van waar die zich bevindt. Interessant is dat we nu rechtstreeks vanuit het systeem aanbevelingen krijgen en dat het zelflerend is, zodat het daar steeds beter in wordt.”

Supply
Aan de supply-zijde heeft Unilever Ice Cream een ‘Digital Factory Program’ opgezet. Zo wil de onderneming een nog beter begrip krijgen van hoe de fabrieken precies werken, om op basis daarvan de verbeterings- en digitaliseringsmogelijkheden optimaal te gaan benutten.
S. Desai: “De drijvende kracht achter ons Digital Factory Program is een digitaal geconnecteerd en geïntegreerd supply ecosysteem. Vandaag maken we bijvoorbeeld gebruik van ‘digital twins’ in onze maakprocessen, van op afstand bediende nutsvoorzieningen en ‘no touch’ inbound processen. Verder laten ‘lighthouses’ ons toe de supply-kant op een overzichtelijke manier te beheren.”

Binnen zijn ‘Path of Excellence program’ tracht Unilever Ice Cream via digitalisering de operationele efficiëntie te verhogen en tegelijk verspilling te verminderen. “Zo gebruiken we een AI/ML-tool om onze productielijnen te optimaliseren. Vroeger deden we daarbij een beroep op statistische analyses, maar ook die namen veel tijd in beslag”, aldus Sandeep Desai. “Bovendien konden maar weinig medewerkers die statistische analyses uitvoeren. Met AI en ML kunnen we veel sneller optimalisering doorvoeren. In twee pilootfabrieken hebben we bijvoorbeeld de verspilling van chocolade gemeten, voor en na de komst van AI/ML. Daarbij stelden we vast dat de verspilling met vijftig procent was afgenomen, terwijl onze operationele efficiëntie met vijf procent was gestegen.”

Go-to-market
Wat het go-to-market-luik betreft, besloot Unilever ‘smart freezers’ in te zetten.

S. Desai: “Binnen onze ‘out-of-home’ business hebben we wereldwijd drie miljoen diepvrieskisten in eigen beheer. Die kunnen ons data van onschatbare waarde opleveren. Zo hebben we meer controle over wat het verkooppunt op voorraad houdt, kunnen we de kwaliteit van onze producten beter monitoren en – heel belangrijk – hebben we een beter zicht op wat bij de lokale consument in de smaak valt. Stelselmatig zijn we nu al onze diepvrieskisten slim aan het maken. Daarvoor hebben we een grootschalig programma opgezet. Smart freezers identificeren bijvoorbeeld wanneer de voorraad van een product onder een bepaald niveau zakt, waarna het verkooppunt automatisch een berichtje krijgt om een nieuwe bestelling te plaatsen. Op die manier is het risico dat een verkooppunt zonder een populair ijsje valt, veel lager. Dankzij de smart freezers kunnen we ook ‘snapshots’ van de voorraad nemen, wat ons realtime inzicht op het vlak van verkoop en herbevoorrading oplevert. Op basis daarvan willen we nu verder evolueren naar ‘no-touch demand capture & fulfilment’.”

Medewerkers versterken, niet vervangen

Uiteraard was een weloverwogen aanpak cruciaal bij de transitie. Zo is Unilever Ice Cream begonnen met de technologische ontwikkelingen, vervolgens werden de vaardigheden van de medewerkers bijgestuurd. “Op een gegeven moment zijn we dan met een grootschalig programma gestart, waarbij elke medewerker een bepaald niveau van ‘upskilling’ moest bereiken”, voegt Sandeep Desai toe. “Maar uiteraard vroeg het ook inspanningen op het vlak van ‘change management’ om medewerkers te doen afstappen van hun oude gewoonten en in de technologie te leren vertrouwen.”

In het begin waren de systemen trouwens helemaal nog niet zo goed in het autonoom nemen van beslissingen. Zo was slechts vijf tot tien procent van de aanbevelingen die eruit kwamen beter dan die van de medewerkers. Dat is een enorm verschil met vandaag. Nu zijn maar liefst 75 procent van de aanbevelingen die de software genereert beter dan die van de medewerkers. “Met die evolutie is ook de rol van de demand planner veranderd. Terwijl ze vroeger heel veel tijd aan analyses spendeerden, is dat nu sterk verminderd. Daardoor hebben ze bijvoorbeeld meer tijd om zich over de what-if scenario’s te buigen”, zegt Sandeep Desai.

Ook op andere fronten zijn er grote stappen voorwaarts gezet. Terwijl Unilever Ice Cream vroeger bij de productieplanning een ‘frozen period’ van ongeveer een week hanteerde, kunnen nu binnen de twaalf uur nog veranderingen worden doorgevoerd. Dat maakt dat de business unit veel responsiever op veranderingen kan reageren. Door de realtime inzichten en een steeds beter gebruik van de data wil Unilever Ice Cream ook evolueren naar een no-touch plan van de productie- en materiaalstromen.

Als we de wereldwijde cijfers er bij nemen, heeft de verregaande integratie en digitalisering Unilever Ice Cream tot nu toe geen windeieren gelegd. Zo bedraagt de ‘in season service’ gemiddeld 97 procent wereldwijd en wordt er 17 procent minder verspilling in de keten genoteerd.

“We willen nu op hetzelfde elan verdergaan”, besluit Sandeep Desai. “Voor alle duidelijkheid, het is niet de bedoeling dat al dat technologische geweld onze waardevolle medewerkers vervangt, wel dat het hen versterkt en efficiënter en doelgerichter helpt te werken. We zijn ervan overtuigd dat we binnen ons digitale ecosysteem enkel de beste resultaten kunnen boeken als niet enkel systemen onderling, maar ook mensen en technologieën optimaal samenwerken.”

TC