Digital Twin van een organisatie

“Het gebrek aan visibiliteit op de effectiviteit van de eigen processen is zeker de allergrootste hindernis voor bedrijven om hun strategische doelen te bereiken. Uit enquêtes blijkt telkens weer hoe die organisaties op zoek zijn naar een betere kijk op effectiviteit van hun acties. Ze voelen zich ook bedreigd wanneer die visibiliteit ontbreekt. Dat gebrek aan controle op hun eigen processen heeft alles te maken met de complexiteit van de organisaties en de enorme hoeveelheid aan gegevens die wordt gegeneerd door de systemen die de processen beheren en organiseren”, begint Marc Kerremans, research director bij Gartner en sinds jaren actief op het terrein van business processen.
Hij pleit er daarom voor een geschematiseerde weergave te maken van de belangrijkste processen die tegelijk duidelijk maakt hoe bepaalde acties ook een impact hebben op andere operaties en afdelingen. “Het heeft geen zin een schema te maken van één machine of één afdeling, je moet zorgen dat er een interactie is tussen de verschillende onderdelen. Een schema van één windmolen is goed, voor een heel windpark krijgt die efficiëntieverbetering een heel ander gelaat.” 

​Digital twin

Dat schema is uiteindelijk een gedigitaliseerde weergave van bestaande processen binnen de totale organisatie en als dusdanig dringt zich de vergelijking op met het concept van de ‘digital twin’.
Marc Kerremans: “Digital twin is een term uit de productontwikkeling, waarbij designers een resem tests en simulaties kunnen uitvoeren op een digitaal model van een product of een toestel waarbij de digitale twin nadien geconnecteerd blijft met zijn fysische tweeling. Dat heeft het voordeel dat veel veronderstellingen worden getoetst nog voor het product echt is geassembleerd. Maar in mijn concept gaat het om een digitale kopie van een organisatie om te laten zien hoe de processen in elkaar grijpen en wat de interactie is van één ingreep op een ander deel van de organisatie. Voorlopers van dergelijke digital twins zijn al in de praktijk gehanteerd. Ik was zelf betrokken bij het gebruik ervan in een retailbank en ik werd net uitgenodigd om een digital twin te komen bekijken voor het telecommunicatiesysteem in een grote Duitse stad. Maar er zijn ook voorbeelden uit de energiesector, ziekenhuizen, distributie, het leger, de mijnbouw en de overheid.”
 
In het concept is de pure weergave van een organisatie slechts een eerste stap. Binnen het model moet het systeem ook zelf, via sensoren of andere gegevens, kunnen achterhalen hoe zijn toestand is. Op die manier weet het model in realtime hoe het er voor staat en kan het ook analyseren wat er aan de hand is door de gegevens van verschillende events met elkaar te combineren en te ontleden.
M. Kerremans: “Op die manier wordt de weergave een levend model dat kan inspelen op veranderende condities in zijn omgeving. Het is goed vergelijkbaar met de verschillende stappen bij het gebruik van een gps. Ook daar stel je je doelstellingen, kies je een manier om ergens te geraken, blijf je opvolgen hoe ver je nog van het doel verwijderd bent en wordt indien nodig de weg aangepast in functie van wijzigende omstandigheden.”
 
Het concept van de digitale tweeling wordt snel geaccepteerd door andere organisaties, alleen niet altijd onder dezelfde naam. “Ook KPMG, Gallup en de ISO Organisation pleiten voor een strakker beheer van de omzetting van een strategie naar de uitvoering. Uit onderzoek blijkt namelijk dat veel bedrijven wel doelstellingen formuleren, maar slechts zeventien procent heeft ook een formeel plan over de manier waarop die strategie behaald wordt”, zo luidt het.

​Meten is de sleutel

Maar een digitale representatie maken, is zeker niet voldoende. Marc Kerremans wijst erop dat het net de bedoeling moet zijn om de processen te verbeteren en om meer toegevoegde waarde te creëren voor de klanten en het bedrijf. “Daarvoor moet je over gegevens beschikken die een realtime weergave zijn van de acties op het terrein. Je moet onmiddellijk kunnen zien wat de impact is. Daarbij gaat het dus zeker niet om de bestaande business intelligence toepassingen, want die komen te laat. Niet alleen zijn ze afhankelijk van een datawarehouse waarin eerst de operationele gegevens worden opgeslagen en daarna pas verwerkt. Niet zelden zit er daardoor een vertraging op van een minstens een dag. Maar dergelijke BI-toepassingen nemen ook erg veel tijd in beslag om op te zetten, vaak zelfs enkele maanden. In mijn ervaring moet de start van een business operating system veel sneller kunnen. Het komt er dan op aan toegang te krijgen tot de operationele data zodat heel snel zichtbaar wordt hoe de situatie in de praktijk verandert na een ingreep in het proces zelf.”
 
De technologie die daarvoor nodig is, wordt ook wel ‘event processing’ of ‘operations intelligence’ genoemd. “Dat is het terrein van Roy Schulte, mijn collega bij Gartner die daarover een boek schreef: ‘Event processing: designing IT systems for agile companies’. Hij introduceerde ook termen als ‘event-driven architecture’, ‘business activity monitoring’ en ‘zero-latency enterprise’. In de lijn van die concepten moeten in een business operating system ook gegevens uit verschillende systemen bij elkaar worden gebracht. In de context van een retailer moet het dan bijvoorbeeld gaan om de acties van klanten, de resultaten in de winkel, de taken van de medewerkers, enzovoort”, vertelt Marc Kerremans.

​Praktijkvoorbeeld: retailbank

Hij geeft het voorbeeld van een geslaagde toepassing van het model bij een grote Europese retailbank. Die maakte zich zorgen over zijn competitiviteit in een omgeving met een snel veranderend consumentengedrag, strengere regelgeving, de komst van zogenaamde ‘fintech’ nieuwkomers en algemene maatschappelijke tendensen. De bank had als strategische doelstelling geformuleerd de klantenervaring aan die veranderende noden aan te passen. De focus lag erop de primaire klantenrelatie aantrekkelijker te maken, het analytische apparaat te versterken om de klanten beter te begrijpen en sneller nieuwe oplossingen te introduceren om aan de verwachting van de klanten tegemoet te komen. Men begreep daarbij dat er al heel veel data beschikbaar waren over het gedrag van de klant en over de interne operaties en activiteiten die de bank zelf uitvoerde. Wat ontbrak, was een duidelijk en helder overzicht van die processen die het verschil maken bij de consument.
 
De verantwoordelijken zochten daarom naar een middel om het effect van een individuele actie op het resultaat te kennen. Een business operating model geeft een holistisch beeld van hoe die interne processen zich verhouden tot externe interacties met de markt. Door dat beeld te segmenteren, krijgen ze een overzicht op de combinaties van producten, diensten, kanalen, regio’s en klanten. Binnen dat geheel heeft de bank zich dan gefocust op één traject waarbij het effect werd bekeken van alle vragen die de klanten aan de bank stellen en hoe de individuele medewerkers daarop reageren.
 
M. Kerremans: “In die bank was al een team geïnstalleerd om de operationele performantie op te drijven. Dat team bestond uit specialisten met een lean-achtergrond, business intelligence specialisten en ook data scientists. Zij stelden bij hun analyses in het CRM vast dat er weliswaar heel wat klanten contact met de bank opnamen, maar dat er met hun vragen vaak niets gebeurde. Zo werden bijvoorbeeld interventienummers gecreëerd, maar volgde daarop helemaal geen verdere actie. In de daaropvolgende periode hebben ze zich dan geconcentreerd op het verbeteren van die ene KPI: ‘customer interaction request that got lost’ (CIRTL). Uit een benchmark bleek dat die gemiddeld erg hoog lag, 15 à 25% van dergelijke aanvragen gaat verloren. De bank in kwestie scoorde ook binnen die vork: 16%. Als je weet dat een bank meer dan 200 miljoen van dergelijke aanvragen per jaar krijgt, gaat het wel om duizelingwekkende aantallen. Het team besloot daarom dat cijfer systematisch naar beneden te brengen en ervoor te zorgen dat elke vraag van een klant ook wordt beantwoord. Op dit ogenblik haalt die bank een scoren van 1% op de KPI. Omdat bij die vragen ook de mogelijkheid hoort om iets te verkopen, kan de bank op die manier meer omzet draaien. In de praktijk is dat ook gebleken.”

​Stap voor stap

“Nadat de analyse is uitgevoerd op basis van gesprekken met een aantal verantwoordelijke personen kan van hun reacties een synthese worden gemaakt. Op enkele dagen tijd kun je dan een model maken met daarin een drietal zakelijke doelstellingen. In dat model moet in ieder geval gefocust worden op de verwachtingen van de klanten en hoe de organisatie daarop met haar productaanbod inspeelt, de gebruikte kanalen om bij de klant te komen en eventuele diensten die bij het aanbod horen. Wanneer dan gestart wordt met het effectief gebruik van de digital twin en het effect van de ingrepen wordt gemeten, weet je al snel of alles goed zit. Als een stuk van de organisatie eenmaal in een digital twin is ingebed, kun je naar een ander deel van de organisatie overgaan en zo stapje voor stapje het hele bedrijf in kaart brengen”, besluit Marc Kerremans.

Kader: ​Geen balanced scorecard

Marc Kerremans gaf een presentatie over het Digital Twin concept tijdens het afgelopen Supply Chain Innovations 2017. Toen waarschuwde hij expliciet voor het gebruik van de balanced scorecard om de verschillende doelstellingen en resultaten op te volgen. “De doelstelling van een balanced scorecard bestaat erin het geheel van de objectieven van een bedrijf met elkaar te verbinden. Vaak is het al erg complex om de financiën, de aandeelhouderswaarde, de kwaliteit en het risico met elkaar in evenwicht te brengen. Het blijkt in de praktijk bovendien erg lastig om dat systeem te gebruiken als de basis om echt op het operationele vlak in te grijpen. Er bestaan namelijk zo veel combinaties van klanten, kanalen, producten en diensten. Ik weet dat Robert Kaplan – de bedenker van de balanced scorecard – momenteel trouwens aan een boek werkt dat aan die opmerkingen tegemoet moet komen.”