Deep dive als opstap naar WMS-implementatie

Nippon Seiko Kabushiki Kaisha of kortweg NSK is een Japanse leverancier van onder meer kogellagers, componenten voor de autobranche en precisieproducten. De groep heeft wereldwijd ongeveer 30.000 medewerkers in dienst. NSK beschikt over 67 productiesites, 106 verkoopdivisies en 22 RD-centers. In het najaar van 2017 kwam er een nieuw Europees distributiecentrum in Tilburg bij met een vloeroppervlakte van ruim 17.000 vierkante meter. Daarnaast beschikt de locatie over 1.900 vierkante meter aan mezzanine.

Hoogste complexiteit

Het was op Supply Chain Innovations 2024 in Antwerpen dat Stefan van Seters, business analist en projectmanager bij NSK, de aanpak van het bedrijf toelichtte: “We ontvangen in het distributiecentrum eindproducten uit zowel Polen en Duitsland, als uit het Verenigd Koninkrijk, Japan, de Verenigde Staten, Zuid-Korea, China en Indonesië. Die goederen vinden hun weg naar rechtstreekse klanten als Toyota of naar toeleveranciers, OEM’s en aftermarketspelers.”

De magazijncomplexiteit vormt een sterke indicator voor de functionele diepgang en robuustheid die een warehouse management systeem (WMS) nodig heeft. Om bedrijven te helpen die complexiteit te definiëren, werkte research- en adviesbureau Gartner een indeling in tien dimensies uit. Die omvatten uiteenlopende kenmerken, zoals de omvang, lay-out en beperkingen van een magazijn, maar ook bijzonderheden zoals het volume en het type werk. Volgens de indeling staat niveau 1 voor een zeer lage complexiteit terwijl niveau 5 de meest uitdagende omgeving weergeeft.

Het Europese distributiecentrum van NSK behoort tot niveau 5. “We hebben 13.000 SKU’s op voorraad en dat in zeer diverse vormen”, vertelt Stefan van Seters. “De barcodering van de producten is beperkt en de opslagtypes zijn van velerlei aard. Dat we leveren aan uiteenlopende doelgroepen met niet zelden complexe klantenwensen draagt eveneens bij aan de complexiteit. De uitlevering vindt bovendien op stuk-, omdoos- en palletniveau plaats. Dozen van meer dan twintig kilogram zijn zeker geen uitzondering. We beogen een maximale uitleveringskwaliteit en een integratie van transport en planning. Het hoeft dus niet gezegd dat we de lat hoog hebben gelegd voor de nieuwe WMS-software.”

De stap naar een nieuw WMS was om verschillende redenen aan de orde. “De ondersteuning van onze vorige software liep ten einde. Bovendien hanteerden we al vijftien jaar dezelfde werkwijze en hadden we te kampen met legacy-systemen. Ook moest een DMS (document management system) zorgen voor meer orde en efficiëntie in het beheer van documentstromen.”

Pittig traject

Een WMS-implementatie behelst niet alleen de technische installatie van software, maar kent ook een organisatorische en menselijke laag. Ze beïnvloedt immers hoe medewerkers werken en presteren. “De implementatie van een WMS staat bekend als een pittig traject”, geeft Stefan van Seters aan. “Om de aangewezen software te selecteren, doelen en deadlines te halen en kostenoverschrijdingen te voorkomen, maakten we werk van een uitgebreid stappenplan.”

Het NSK-tenderteam boog zich over de leverancierskeuze. Op basis van een ‘request for information’ (RFI) en request for proposal (RFP) kwam Reflex WMS van Hardis Group als geprefereerde oplossing naar voren. “Het uitwerken van een RFI en RFP met vragenlijsten, scores en analyses vraagt aardig wat energie en resulteerde in een document van meer dan 150 bladzijden. Wat ons vooral van Reflex WMS heeft overtuigd, waren de functionaliteit en de referenties, zoals Duracell”, blikt de projectmanager terug.

Conference room pilot

NSK zette een ‘conference room pilot’ op met als doel de risico’s van de implementatie te beperken, het beoogde functionele en integratie-ontwerp uit te tekenen en bij te dragen tot de acceptatie van de nieuwe werkwijze. In de pilot zetelen zowel vertegenwoordigers van NSK (IT- en logistieke profielen) als van Hardis Group.

Stefan van Seters: “We definiëren er onder meer het budget en de beoogde planning. Dat moet resulteren in ambitieuze, maar tegelijk ook realistische doelstellingen. Een ander belangrijk aspect is training en het opzetten van een gemeenschappelijke woordenschat: om efficiënt te werken en misverstanden te vermijden, is het belangrijk dat iedereen dezelfde taal hanteert.”

Elke partij kreeg verschillende rollen toegewezen. Voor NSK gaat het onder meer om het selecteren van de functionaliteit en de vereisten, naast het schrijven van proces ‘flows’ en scenario’s. Het team van Hardis Group stelt dan weer voorbeelden binnen hun WMS-pakket voor, zoals de toevoeging van een orderlijn aan een bestaande zending in een proces. Beide teams overleggen voortdurend met elkaar.

Change management

Vanuit de conference room pilot ontstaat een ‘gap list’ met de actuele stand van zaken, de gewenste situatie en het verschil tussen beide. NSK zet daarnaast nog een afzonderlijk traject op om de ‘gaps’ binnen het ERP-pakket aan te pakken.

Na de implementatie van het WMS in het Europese distributiecentrum volgen negen verbeterfasen, onder meer op het vlak van functionaliteit, integratie, automatisering en locaties. “Momenteel is het design voor tachtig procent af en stellen we de vereisten verder bij”, gaf Stefan van Seters in maart 2024 als stand van zaken. “Het succes van een WMS valt of staat ook voor een groot deel met de mate waarin medewerkers de nieuwe aanpak accepteren. We besteden doorheen het traject daarom ook de nodige aandacht aan change management en betrekken verschillende afdelingen in ons implementatietraject”, luidt het tot slot.

KD