De zwakste schakel als startpunt voor groei

Als specialist in drukontlastingsapparatuur en explosiebeveiligingssystemen, met onder meer breekplaten, explosiepanelen en vlamloze ontluchtingsapparaten, is Fike Corporation wereldwijd actief in heel uiteenlopende sectoren. “Onze oplossingen beschermen industriële processen tegen explosies, brand en drukgerelateerde gevaren. Zo vrijwaren ze de kritieke infrastructuren en de continuïteit van een bedrijf en garanderen ze dat medewerkers elke dag veilig kunnen werken”, vertelt Dennis Hoogewijs, QESH-manager (quality, environment, safety & health) bij Fike Europe.

De geschiedenis van Fike Corporation gaat terug tot 1945. De Europese hoofdzetel in Herentals opende in 1984. Nadat Fike Corporation met de Theory of Constraints aan de slag ging, introduceerden de Europese en Canadese tak het concept zo’n tien jaar geleden. “TOC is een methodologie gericht op het vinden en oplossen van de belangrijkste beperkende factor binnen een proces om de totale efficiëntie en productiviteit te verbeteren. Het betekent dat je de zwakste schakel in je proces elimineert, waarna je op zoek gaat naar de volgende bottleneck om die aan te pakken”, licht Dennis Hoogewijs toe. “Het is dus een iteratief proces en sluit aan bij de principes van ‘lean’ en ‘continuous improvement’.”

Andere kijk op efficiëntie

De introductie van TOC bracht bij Fike Europe een heuse mentaliteitswijziging teweeg. Dat ging niet voor iedereen zonder slag of stoot. “Toen we het concept lanceerden, zijn alle medewerkers uitvoerig getraind. TOC vergt een andere denkwijze over hoe je orders door een systeem brengt en hoe je de voorraad beheert. Zoals verwacht botste dat bij sommigen op weerstand”, zegt Dennis Hoogewijs. “Voordat we TOC implementeerden, waren alle orders van onze klanten voor iedereen zichtbaar in het systeem, ongeacht of de geplande leverdatum binnen een maand, zes maanden of een jaar lag. Zodra een order werd ingegeven, leefde het op de werkvloer. Daardoor wisten de medewerkers niet meer welke orders het dringendst waren.”

Die manier van werken optimaliseerde de productie, maar was niet noodzakelijk ideaal voor het bedrijf.

Dennis Hoogewijs: “Orders met hetzelfde item werden gegroepeerd en samen geproduceerd vanuit een efficiëntieoogpunt om minder omstellingen te hebben. Soms wijzigden toekomstige orders na productie of werd de leverdatum aangepast. Dat resulteerde enerzijds in hoge voorraden en anderzijds nam het capaciteit en grondstoffen weg van de dringende orders. Met TOC zijn we van die werkwijze afgestapt. Sommige medewerkers hadden moeite met het meermaals omstellen van een machine, want ze keken op een andere manier naar efficiëntie. Zowel hier als in de Verenigde Staten hebben medewerkers de organisatie verlaten.”

Orders en voorraad opruimen

De start van TOC omvatte een grote opruiming van de orders in het systeem. Fike Europe analyseerde welke orders al dan niet effectief op de werkvloer zichtbaar moesten zijn en wat de termijnen waren om zichtbaar te zijn. “We pasten het principe van ‘choking’ toe, waarbij we de orders van de klant voor bepaalde afdelingen tegenhouden en ze pas doorgeven wanneer het nodig is om eraan te werken”, verduidelijkt Dennis Hoogewijs. “In plaats van honderd orders in het systeem ziet een operator er nu bijvoorbeeld tien en weet hij dus perfect welke hij moet produceren. Bovendien gebruiken we een kleurcode die de prioriteit van een order aangeeft. Zwart is te laat, rood is dringend, geel betekent dat er nog wat marge is en groen is ‘safe’. Heb je drie weken om een product te maken, dan is de kleurcode de eerste week groen, de tweede week geel en de derde week rood.”

Een tweede belangrijke stap was het opruimen van de voorraad, die je volgens de principes van TOC beperkt houdt.

D. Hoogewijs: “We hebben ons voorraadbeheer en de hoeveelheden voorraad per order herbekeken. Wanneer een klant duizend stuks van een bepaald item bestelde, stuurden we vroeger het volledige order naar de werkvloer. Dat betekende dat productie soms een week lang alleen met dat order bezig was, waardoor er geen capaciteit voor andere orders overbleef. Nu breken we zo’n order op, bijvoorbeeld per tweehonderd stuks. Die passen we in de planning in zonder de rest van de productie drastisch te verstoren. Ook dat is een aspect van TOC, namelijk hoe houd je alles behapbaar zodat je het productieapparaat niet te veel ontwricht?”

Van afdelingsdenken naar bedrijfsbrede impact

TOC is een continu traject: je identificeert een blokkade (constraint) in een proces, in het geval van Fike Europe de zichtbaarheid van de orders. “Daar zit de nood aan verbetering. Pak die beperking aan en je proces verloopt weer vlotter”, aldus Dennis Hoogewijs. “Met gedetailleerde opvolging kom je automatisch bij de volgende beperking waarop je kunt focussen. Zo stroomlijn je voortdurend en verbeter je waar nodig. Daarbij is het belangrijk dat alle afdelingen naar het globale proces kijken, anders riskeer je dat medewerkers binnen hun eigen afdeling optimaliseren, maar het totaalplaatje uit het oog verliezen.”

Een mooi voorbeeld daarvan is de machining-afdeling in de VS. Daar was men gestopt met het boren van twee gaatjes in een plaat, wat een tijdswinst van vijf minuten per bewerking opleverde. Maar dat betekende wel dat drie afdelingen verder een andere operator opeens zelf gaatjes moest gaan boren om een element aan de plaat vast te hangen. Dat verliep traag en soms verkeerd. “Op individueel niveau leek het een goede verbetering, maar voor de hele organisatie betekende dat een stap terug”, vertelt Dennis Hoogewijs. “Een omgekeerd voorbeeld is dat we hier in een bepaalde afdeling een aantal stappen toevoegden om de werklast bij een andere afdeling te verlagen. Die logica van globale efficiëntie in je organisatie verankeren vraagt training en tijd.”

POOGI-dashboard

TOC is in principe in elke afdeling van een organisatie toepasbaar. Al is voor Fike Europe de grootste impact merkbaar in het domein van operations, namelijk aankoop, planning, productie en logistiek. “Om de methodologie succesvol te implementeren, rekenen we op verschillende trekkers in de organisatie”, benadrukt Dennis Hoogewijs. “De operations manager is een grote sponsor binnen het bedrijf, maar ook de leidinggevenden van alle afdelingen zijn mee in het verhaal en volgen de uitvoering op. Daarnaast neem ik vanuit mijn rol steekproeven af tijdens audits.”

Wekelijks vindt bij Fike Corporation een globale Operations Quality Assurance-meeting plaats. Om de paar weken staat TOC op de agenda en bekijkt de groep waar het werk blijft liggen om te bepalen welke beperking ze als volgende zullen aanpakken. Fike ontwikkelde daarvoor een Process of Ongoing Improvements-dashboard (POOGI).

D. Hoogewijs: “In het dashboard kijken we van zes weken tot een week terug. Zo overbruggen we een periode van vijf weken en staren we ons niet blind op tijdelijke verstoringen in het globale proces, zoals een eenmalig event. Denk aan de blokkade van het Suezkanaal in 2021. Al zetten dergelijke situaties je wel aan tot nadenken over de toevoer van grondstoffen. Wat haal je waar in welke hoeveelheid? Is er een mogelijkheid om het anders te doen? Hetzelfde geldt nu voor de handelstarieven van de VS. Kunnen we bepaalde zaken hier maken in plaats van ze in de VS te bestellen? Door die kritische vragen anticiperen we op toekomstige beperkingen.”

Het bovenstaande toont aan dat constraints een breed begrip zijn. Enerzijds zijn er fysieke beperkingen, zoals materiaal, machines en een gebrek aan mensen, anderzijds vormen regelgeving, vakbondsregels en menselijke gewoontes ook beperkingen. “Beperkingen variëren van geen back-up hebben bij afwezigheid van een medewerker tot het ontbreken van een standaardprocedure waardoor iedereen het werk anders uitvoert en sommigen sneller of net trager zijn”, verduidelijkt Dennis Hoogewijs. “Verder kan de markt een beperking zijn wanneer de productie de vraag overstijgt. Dankzij het POOGI-dashboard kunnen we snel zien waar de bottleneck zit. Van daaruit voeren we afhankelijk van het type beperking een analyse uit en bepalen we acties. In het ‘POOGI corrective actions’-platform geeft een afdeling zo aan op welke POOGI ze zal werken.”

Stroomlijnen met kleine optimaliseringen

In tien jaar tijd zag Fike Europe TOC evolueren van een project naar een manier van werken.

D. Hoogewijs: “In het begin bracht TOC vooral grote veranderingen teweeg, nu zijn het vaak kleinere optimaliseringen. Via het POOGI-dashboard ontdekten we bijvoorbeeld een ‘mismatch’ tussen verpakking en productie. Productie had een vroege en een late shift, terwijl er bij verpakking enkel overdag iemand aanwezig was, waardoor het werk er zich opstapelde. Daar hebben we een mankracht ingeschakeld. Tegelijk blijven we als bedrijf in ons machinepark investeren om zo de beperking van de markt voor te zijn. Zo hebben we onder meer een extra hydraulische pers en een 3D-laser geïnstalleerd en bekijken we de mogelijkheid om onze productieruimte te vergroten.”

Andere voorbeelden zijn de installatie van een zuignappensysteem om de metalen platen op te heffen en op de juiste plaats te positioneren voor bewerking, de introductie van ‘tooling’ om een item correct op een plaat te kleven en de plaatsing van een katrol aan het werkstation waar metaal elektrolytisch wordt gepolijst. “Die katrol vermijdt dat een medewerker zich over het dompelbad moet buigen om de breekplaat omhoog of omlaag te brengen”, licht Dennis Hoogewijs toe. “Onze verbeteringen zijn steeds een combinatie van efficiëntie, kwaliteit, veiligheid en ergonomie. Het zuignappensysteem kwam er omdat een medewerker rugklachten had. Hadden we dat niet opgelost, dan werd het mogelijk een grote beperking.”

Een belangrijke kanttekening hierbij is dat efficiëntie verhogen en constraints oplossen niet noodzakelijk synoniem is voor automatisering. “In het verleden hebben we een robot geïnstalleerd om een bepaalde processtap sneller uit te voeren, maar dat draaide averechts uit”, aldus Dennis Hoogewijs. “Het fijnmazige werk bleek daar niet voor geschikt. Nu voert een operator die stap weer uit. Dat bewijst nogmaals dat het uitgangspunt van TOC steeds het elimineren van een beperking is en niet doorgedreven automatisering op zich.”

Throughput accounting

In 2024 startte Fike Europe met een opfrissingstraining voor alle medewerkers, omdat nieuwkomers de theorie wel toepasten, maar onvoldoende begrepen waarom. “Vandaag leert het personeel het concept voornamelijk op de werkvloer”, zegt Dennis Hoogewijs. “In de toekomst willen we het in de onboarding training integreren. Toch leeft TOC binnen het bedrijf. Zo hangt op elke afdeling een whiteboard met een overzicht van wat er gaande is. Elke week organiseert de verantwoordelijke een vergadering om die topics te overlopen. Daardoor is de betrokkenheid groot.”

De afgelopen jaren verbeterde Fike Europe zijn levertermijnen, verminderde zijn voorraad en verhoogde zijn capaciteit. “Dat resulteerde in een betere winstgevendheid en hogere klanttevredenheid”, besluit Dennis Hoogewijs. “Bovendien voeren we optimaliseringen sneller door. Een bijkomend voordeel is de andere kijk op boekhouding. TOC volgt het principe van ‘throughput accounting’ waarbij de focus ligt op het maximaliseren van de doorvoer. Het berekent winst als het verschil tussen de verkoopprijs en de kosten van grondstoffen en productie. Volgens dat principe betaal je een medewerker ongeacht welk werk hij uitvoert. In plaats van mensen tijdens rustige perioden op voorraad te laten produceren, volgen ze nu crosstraining. Zo krijgen ze bijkomende vaardigheden onder de knie en kunnen ze een andere afdeling ondersteunen bij afwezigheden. Dankzij TOC leerden we het belang van systeemefficiëntie en van een gefocuste aanpak op kritische elementen in je proces.”

LV