De zin van conflicten in S&OP

Jonathon Karelse heeft zijn sporen verdiend op het vlak van onder meer S&OP (sales & operations planning). Als CEO van NorthFind Management combineert hij zijn ervaring met best practices om de supply chain operations, medewerkers, processen en tools in bedrijven tot een hoger niveau te tillen. Daarnaast is hij actief binnen de Supply Chain Council of Canada, the Association for Supply Chain Management en het International Institute of Forecasters (IFF).

​S&OP gekaderd

Voor een goed begrip van de term ‘sales & operations planning’ schetst Jonathon Karelse eerst de contouren van S&OP. “Als je beslissingen neemt voor de volgende maand, kun je dat in feite geen S&OP of IBP (integrated business planning) noemen”, vertelt hij tijdens de IBF Planning, Forecasting & S&OP Conference in Amsterdam. “S&OP is per definitie een proces dat toelaat beslissingen op langere termijn te nemen. Dat wil uiteraard niet zeggen dat besluiten op korte termijn niet belangrijk zijn, maar ze maken geen deel uit van S&OP.”

IBP is dan wel weer hetzelfde als S&OP. “Vaak wordt gesteld dat IBP een S&OP-proces is waarin ‘finance’ werd geïntegreerd. Maar als je er white papers over S&OP uit de jaren tachtig bijneemt, blijkt dat dat toen eigenlijk ook al zo was. In de praktijk vonden mensen het echter prettiger om te focussen op het makkelijkste deel van S&OP. Zaken als portfolio management en financiële integratie lieten ze in eerste instantie links liggen. Toen ze later beseften dat een bedrijfsbrede visie echt wel belangrijk was, namen ze er die dan toch bij. Met IBP kreeg het kind ook een nieuwe naam. Maar als je S&OP van meet af aan al goed hebt aangepakt, is IBP eigenlijk niets nieuws”, legt hij uit.

Tegelijk stelt Jonathon Karelse het doel van S&OP nog even duidelijk. “Sommige willen met S&OP pakweg een hogere forecastaccuraatheid of een beter voorraadbeheer bereiken, terwijl het uiteindelijke doel van S&OP erin bestaat geld te verdienen. Uiteraard is het belangrijk om een goede forecast te hebben en je voorraden onder controle te krijgen. S&OP zal je ook beter maken in die dingen, maar ze mogen nooit een doel op zich zijn.”

We kunnen samenvatten dat S&OP of IBP een langetermijnproces is, dat demand en supply over de strategische planningshorizon balanceert. Het is een proces dat de volledige waardeketen connecteert, inclusief de belangrijkste klanten en leveranciers. Tegelijk is het een ‘closed loop’ proces, waar binnen een strikt kader verantwoordelijkheden worden bepaald. Dat maakt het mogelijk tot efficiënte oplossingen en continue verbetering te komen. Een goed S&OP-proces vergroot ook het reactievermogen van organisaties, doordat er wordt gefocust op de kritische processen.

“S&OP gaat dus niet over brandjes blussen op korte termijn. Het is ook geen forum waar wordt besproken wat anderen niet hebben gedaan”, vult Jonathon Karelse aan. “Het is evenmin de bedoeling op S&OP-meetings met volledig nieuwe data voor de dag te komen die nog niet zijn doorgelicht of gevalideerd. Ook nefast voor een efficiënte S&OP: eindeloze en eenzijdige PowerPointpresentaties die uiteindelijk geen gemeenschappelijke beslissing opleveren. Die zorgen er ook vaak voor dat anderen zich passief-agressief gaan gedragen. Ze raken gefrustreerd en uiten hun ongezouten mening niet tijdens de meeting, maar achter de schermen of zelfs helemaal niet.”

De mythe achter de consensus

Net om die laatste reden is het niet interessant koste wat het kost een consensus te willen nastreven. Maar helaas wordt dat er wel heel vaak ingebakken. Zo leren we dikwijls hoe we het tijdens S&OP-meetings (of IBP-meetings dus) eens kunt raken. Ook heel wat consultants hebben de mond vol van ‘één bron van waarheid’ en ‘one number planning’.
“Op die manier wordt consensus een doel op zich, het summum dat we moeten nastreven. Dan blijkt het altijd weer een grote ontgoocheling als dat toch niet de verhoopte resultaten oplevert. Terwijl dat helemaal niet verwonderlijk is. Dat eensgezindheid tijdens S&OP-meetings de beste resultaten zou opleveren, is een mythe”, stelt Jonathon Karelse.

Die bewering staaft hij met een voorbeeld. Zo nam hij enkele jaren geleden zelf deel aan het business game ‘Expedition Mount Everest’, dat een tiental jaar geleden werd ontwikkeld. Dat spel – dat teams moet helpen groeien – zorgde voor waardevolle inzichten.
Jonathon Karelse: “We waren toen met een honderdtal mensen, die in groepen van vijf werden opgesplitst. Iedereen kreeg een functie toegewezen. Zo werden er een teamleider, een meteoroloog en een atleet van dienst aangesteld. Vervolgens moesten we beslissingen nemen: hoeveel zuurstof heb je nodig?; op welk moment stuur je mensen terug?; enzovoort. Wij dachten dat we als team goed bezig waren, want we kwamen als flinke volwassenen overeen. Maar sommigen stierven onderweg, anderen moesten worden geëvacueerd… Uiteindelijk eindigden we als voorlaatsten, terwijl de teams die heel veel hadden gediscussieerd over wat er moest gebeuren net de hoogste scores haalden. Uit die oefening kwam duidelijk naar voren dat consensus en snelle beslissingen omgekeerd gecorreleerd waren met de performantie. Achteraf bekeken hadden we dat kunnen weten. Zo vond ik de persoon die de nodige hoeveelheid zuurstof moest berekenen wel erg optimistisch, maar zij was de specialist en dus sprak ik haar niet tegen. Met als resultaat dat ik uiteindelijk ergens onderweg stierf.”

Een ander voorbeeld van hoe nefast groepsdenken kan zijn, illustreert het jammerlijke lot van het ruimteveer de Challenger in 1986. Het brein achter de lancering van de spaceshuttle: achttien raketwetenschappers, allemaal afkomstig van dezelfde drie scholen. Zij duldden geen tegenspraak van de andere betrokken medewerkers, waardoor ze een set basisstukken over het hoofd zagen. Met alle gevolgen van dien…
 
Binnen een S&OP-proces geldt net hetzelfde. Bovendien hebben de deelnemers aan zo’n proces allemaal verschillende belangen. Het kan dan ook niet anders dan dat dit tot conflicten leidt. Denken we maar aan de vaak tegenstrijdige belangen van sales enerzijds en operations anderzijds. Die medewerkers denken ook doorgaans op een heel andere manier. Zelfs als we binnen ons S&OP-proces een uniforme set van metrieken hanteren, dan nog zullen we merken dat de individuele motivatie van de verschillende functies voor conflicten zorgt.

Samenwerking versus consensus

Conflicten tijdens S&OP-meetings hoeven ons dan ook niet af te schrikken, want ze kunnen net voor verhelderende inzichten zorgen. Die perspectieven moeten we dan ook omarmen, in plaats van ze tegen te houden.
Dat betekent evenwel niet dat er tijdens het S&OP-proces geen spelregels nodig zijn, want het is wel de bedoeling dat we uiteindelijk tot een beslissing komen. Een goede manier van samenwerken opzetten is dan ook een kritische component van effectieve S&OP.
J. Karelse: “Meestal heb je al niet ongelimiteerd de tijd om alle informatie en resources die je wilt, te verzamelen. Zoals gezegd, moeten we ook rekening houden met het feit dat medewerkers met conflicterende waardestructuren het niet makkelijk met elkaar eens zullen worden. Ook moeten we in het achterhoofd houden dat in de praktijk de kosten van geen beslissing sowieso hoger zullen liggen dan het risico van een verkeerde beslissing.”

Het is belangrijk dat we de spelregels vooraf vastleggen. Bedrijven die zeggen dat hun S&OP-proces faalt, zijn vaak niet gealigneerd rond de basisprincipes.
J. Karelse: “Om te beginnen moet je overeenkomen over de data die je nodig hebt. Het kan niet de bedoeling zijn dat je tijdens de S&OP-meeting zelf nog discussies hebt over de data die op tafel liggen. Die afstemming – waarbij we het eens worden over de databronnen en de cijfers die daaruit voortvloeien – is ‘prework’. Als vuistregel hanteer ik dat minstens zeventig procent van die informatie voorhanden moet zijn om een beslissing te nemen. Uiteraard moet je het ook eens zijn over de doelen en over hoe het proces eruit moet zien.”

“Verder kun je stellen dat zeventig procent van de betrokken medewerkers fysiek op de S&OP-meeting aanwezig moet zijn. Natuurlijk kunnen medewerkers ook bij het proces betrokken worden zonder dat ze de meeting fysiek bijwonen. Het is altijd beter dat ze er zijn, maar het is niet kritisch. Wel is het mogelijk dat je geen beslissingen kunt nemen zonder de aanwezigheid van welbepaalde personen. Ook daar kun je afspraken rond maken”, vervolgt hij. “Verder kun je stellen dat je aan het eind van het beslissingsproces voor zeventig procent op één lijn moet zitten. Probeer dus vooral niet dé perfecte beslissing na te streven, want daar verlies je kostbare tijd mee.”

Als er eenmaal een consensus is bereikt over de data, de mensen en de agenda, is er een goede basis om beslissingen te nemen. Voor een vlot werkend S&OP-proces is het ook cruciaal dat medewerkers duidelijk wordt gemaakt dat ze – op een respectvolle en constructieve manier – hun mening naar voren mogen en zelfs moeten schuiven.
J. Karelse: “Als dat niet in je cultuur ingebakken zit, zal dat tijd en inspanningen vragen. In het ene bedrijf zal dat al iets vlotter lukken dan in het andere. In sommige culturen, bijvoorbeeld in Japan, is het ook ‘not done’ om je overste tijdens een meeting tegen te spreken. Maar achteraf, in de informele setting van de izakaya, komen de tongen in de groep wel los en kunnen dingen wel in vraag worden gesteld. Hier in het Westen is de cultuur veel opener, maar toch kan dat in bepaalde organisaties moeilijk liggen.”

Stimuleren we die openheid niet, dan bestaat het gevaar dat we blijven steken in een passief-agressieve cultuur, waar mensen vooral voor of na de meeting hun mening uiten. “Een ‘veilige’ omgeving creëren waarin het is toegelaten om verschillende standpunten te hebben, is dan ook primordiaal”, weet Jonathon Karelse. “Is het tijdens de meeting ijzig stil, probeer mensen dan te motiveren om hun mening te zeggen. Dat zal misschien niet meteen lukken, maar oefening baart kunst. Geloof in elk geval nooit dat iedereen het roerend met elkaar eens is. Probeer verder te doorgronden welke motivatiestructuur er bij de medewerkers speelt. Weet dat iedereen zal trachten te gaan voor de beslissing die hen het meeste, directe profijt oplevert. Besef tegelijk ook dat er soms heel irrationele zaken spelen. Als je daar inzicht in krijgt, wordt het veel makkelijker om uiteindelijk tot een goede beslissing te komen.”

Conflicten toelaten in een S&OP-proces, betekent natuurlijk ook dat sommigen mogelijk het been stijf zullen houden. “Op dat moment moet je iemand hebben die de knopen doorhakt”, adviseert Jonathon Karelse. “Zoals aangehaald bestaat de ideale beslissing niet, en iedereen op één lijn krijgen hoeft ook niet. Het voordeel van S&OP is dat het een iteratief proces is. Worden er foutieve beslissingen genomen, dan zal daar de volgende keer zeker op worden teruggekomen. En zo leer je elke keer bij, om uiteindelijk tot het best mogelijke S&OP proces te komen.”