De waarde van goede managementpraktijken

Supply chain management is in feite net zo oud als management op zich. Door de uitvinding van de lopende band namen beide een eeuw geleden een hoge vlucht. “Supply chain management heeft zich verder ontwikkeld, gedreven door de ontwikkeling van de computer. Algemeen management is daarbij helaas achtergebleven”, begint Pieter Peelen. “Een eeuw geleden hebben wij managementconcepten bedacht waarvan we dachten dat ze aansloten op de behoeften van medewerkers. Alleen wisten we toen niet zo goed als nu hoe mensen echt in elkaar zitten en wat mensen nodig hebben om optimaal te kunnen functioneren, zich te ontwikkelen en samen te werken. Lange tijd waren er mensen in overvloed op de arbeidsmarkt. Er was dus geen noodzaak om die oude 1.0 managementconcepten te veranderen. Dat is nu wel anders. Talent is beperkter beschikbaar en er is inmiddels een echte ‘war on talent’ aan de gang. Daarnaast verwachten we steeds specifiekere zaken van mensen waardoor zij steeds minder inwisselbaar worden.”

Waar supply chain op niveau 4.0 zit of daar naartoe beweegt, zullen we daar met management bij moeten aansluiten. Volgens Pieter Peelen is dat eerder een kans dan een bedreiging. “Want met beter management kunnen we onze bedrijven nog productiever maken, onze medewerkers bevlogen en tevreden houden, én meer waarde toevoegen”, meent hij.

In Nederland verscheen recent in de Volkskrant een opinieartikel van het Nederlands Comité voor Ondernemerschap waarin werd aangegeven dat het gemiste productiviteitspotentieel van Nederlandse kmo’s 75 miljard euro bedraagt. Volgens Pieter Peelen zou het hem niets verbazen als een dergelijk potentieel ook voor België bestaat. “Waar laten we het liggen? In automatisering/digitalisering, productinnovatie, internationalisering en managementpraktijken”, gelooft hij.

Terugval in productiviteit

Productiviteit jaagt welvaart aan. “In België is de arbeidsproductiviteit de laatste tien jaar met 0,5 procent per jaar gestegen. Een grote terugval ten opzichte van veertig jaar geleden”, weet Pieter Peelen. “Dat zijn zorgelijke cijfers voor de ontwikkeling van de welvaart. Maar er is een oplossing. Er is namelijk een significant verband tussen bedrijven die zeer productief zijn en de managementpraktijken die zij gebruiken. In elke sector zie je een kopgroep van bedrijven die twee tot vijf keer productiever is dan hun directe concurrenten doordat zij werken met deze set van managementpraktijken.”

Volgens Pieter Peelen kunnen koplopers hun productiviteitspotentieel benutten omdat zij hun managementpraktijken op orde hebben. Daardoor kunnen ze beter en sneller inspringen op kansen (zoals digitalisering, automatisering, AI, internationalisering) en bedreigingen (zoals Covid-19 en arbeidsmarktkrapte).

Managementpraktijken zijn werkmethodieken en innovaties die managers gebruiken om hun organisaties effectiever te maken. Door de inzet van managementpraktijken bouwen bedrijven organisatiekapitaal op: het niet-tastbare kapitaal dat ontstaat door de aanwezigheid van organisatorische routines, werkwijzen en sociale systemen van en in bedrijven.

Pieter Peelen: “Organisatiekapitaal is in feite een waardeketen op zich. Welke praktijken die koplopers gebruiken is duidelijk geworden in een langdurig wetenschappelijk onderzoek dat al vijftien jaar loopt en in 44 landen, waaronder Nederland, is uitgevoerd. Die praktijken kun je natuurlijk ook inzetten om je eigen supply chain business productiever te maken. Daarnaast kunnen de supply chain oplossingen die je verkoopt waarde toevoegen in de managementwaardeketen van je klanten. Daardoor kunnen ook de klanten meer toegevoegde waarde (en dus productiviteit) in hun bedrijven creëren. De supply chain wordt dan dus nog meer een echte value chain en een aanjager van productiviteit.”

Managementpraktijken

Iedereen kan die managementpraktijken dus toepassen en zijn of haar bedrijf productiever maken, meent de auteur. “De afgelopen jaren heb ik talloze kmo’s geholpen de managementpraktijken in hun processen en cultuur te integreren, met als resultaat dat de meeste bedrijven per jaar minimaal twintig procent productiever worden.”

Voordat je zomaar begint met werken aan managementpraktijken, is het volgens Pieter Peelen belangrijk om te meten hoe je bedrijf ervoor staat. “Productiviteit meten is redelijk eenvoudig. Dat kan door je brutowinst of brutomarge te delen door het aantal FTE’s”, zegt hij. “Die cijfers zijn vaak beschikbaar in een jaarrekening. Door dat voor meerdere jaren te doen, kun je zien of en hoe jouw bedrijf zich op dit vlak ontwikkelt.”

“Het meten van professionaliteit (lees: meten hoe je ervoor staat qua managementpraktijken) is lastiger”, gaat hij verder. “In de eerste plaats omdat managers en ondernemers zichzelf op dat punt overschatten. Tijd dus voor een klein zelf-assessment op een aantal praktijken en op de invloed van managers en ondernemers daarop, zodat je meer inzicht krijgt in hoe je er zelf qua managementpraktijken voor staat.”

Talentmanagement

Het credo bij talentmanagement luidt ‘werk met zo min mogelijk mensen, maar wel met de beste mensen’.

P. Peelen: “Bij de koplopers zijn de leidinggevenden verantwoordelijkheid voor talentmanagementpraktijken. HR-managers hebben bij de koplopers een veel meer tactische/strategische rol. Ze zijn vaak onderdeel van het kernteam om mee te denken over en te werken aan integratievraagstukken en verandermanagement. Voor HR-managers is die manier van werken vaak een persoonlijke transitie, omdat ze veel aangeleerde, management 1.0 zaken moeten afleren.”

De belangrijkste managementpraktijk binnen talentmanagement is ‘ruimte maken voor talent’. “Bij koplopers zien wij een cultuur waarbij op tijd afscheid wordt genomen van mensen die eigenlijk niet meer passen. Er wordt regelmatig in het werkproces in teams veilig gereflecteerd op teamprestaties”, aldus Pieter Peelen.

“Talentmanagementpraktijken zijn verder gericht op het ontwikkelen en binden van medewerkers. Dat gebeurt volledig geïntegreerd in het proces. Daarbij wordt gefocust op de intrinsieke motivatie van medewerkers; ze moeten graag voor je willen (blijven) werken. Leidinggevenden worden beoordeeld op retentie: de mate waarin de leidinggevende draagvlak heeft bij zijn of haar eigen medewerkers.”

Ook arbeidsmarktpositionering is volgens Pieter Peelen een belangrijke managementpraktijk. “Zo gaat het Nederlandse hoogproductieve softwarebedrijf Afas vanaf 1 januari 2025 werken met een werkweek van 32 uur waarbij medewerkers 40 uur betaald krijgen.”

Prestatiemanagement

We kennen allemaal de hyper-Amerikaanse variant: targets, bonussen en je ‘ellebogend’ de ladder op werken. Juist die vorm van prestatiemanagement zien we volgens de auteur niet terug bij koplopers. “Alle prestatiedruk waar veel mensen last van hebben in bedrijven, is helemaal nergens voor nodig. Het zorgt alleen maar voor meer onproductiviteit en voor persoonlijk leed”, meent hij.

“Bij prestatiemanagement staat het team of bedrijf centraal, niet het individu. Mensen bepalen in teams teamdoelen en met hun collega’s persoonlijke doelen die horen bij de rollen die ze in het team willen oppakken. Collega’s leggen verantwoordelijkheid aan elkaar af en teams onderling doen dat ook. Om dat goed te kunnen doen, hebben teams wel een zinvol langetermijndoel nodig.”

“De supply chain draagt bij aan prestatiemanagement door actuele data aan te leveren en op te slaan. Dat maakt het makkelijker de dialogen die moeten plaatsvinden te voeren, want die vinden dan plaats op basis van feiten. De scheiding van emoties of meningen wordt duidelijker en dat helpt teams en bedrijven vooruit.”

Strategie- en doelenmanagement

Koplopers werken met kernteams. “Dat zijn teams met mensen die zich willen inzetten voor de integratie van managementpraktijken in het bedrijf. Zij willen op een positieve en liefdevolle manier het bedrijf door een managementtransitie heen loodsen en doen dat op basis van een samen gekozen zinvol langetermijndoel. Dat doel geeft richting aan de organisatie”, zegt Pieter Peelen.

Het kernteam stelt ook normen en waarden vast voor samenwerking binnen het bedrijf en is verantwoordelijk voor de integratie van de normen in het proces. Binnen kernteams wordt er regelmatig achterom en vooruit gekeken. Daarvoor wordt echt de tijd genomen.

P. Peelen: “In de meeste bedrijven waar ik kom, hangen ‘waarden’ hooguit in een lijstje aan de muur en zijn er dikke personeelshandboeken waarin staat wat er allemaal vooral niet mag. Dat is management 1.0. Koplopers werken vanuit normen en waarden en een cultuur waarin heel duidelijk is wat zeer gewenst en ongewenst gedrag is. Iedereen is daar onderdeel van en het is volledig in hun werkwijzen geïntegreerd. Problemen op dat vlak worden samen op basis van vertrouwen opgelost. Het betrekken van een manager of HR daarbij is een uitzondering.”

Continu verbeteren

Managementpraktijken zijn geïntegreerd in werkwijzen, het is ‘normaal dagelijks werk voor iedereen’. “Dat is continu verbeteren ook”, aldus Pieter Peelen. “Kernteams ervaren dat als eerste. Zij beginnen immers met het toepassen en geven het goede, positieve voorbeeld.”

Maar waarom stoppen bij het kernteam, als iedereen hier een rol in kan pakken? “Kernteams koppelen de rollen van alle medewerkers aan het zinvolle langetermijndoel van het bedrijf en ondersteunen medewerkers en teams om die rollen naar behoren op te pakken. Daarbij is er ruimte voor medewerkers om zelf hun rollen te ontwikkelen. Als zij vrijwillig voor een rol kiezen, dan willen ze er namelijk ook goed in zijn. Continu verbeteren gaat dus veel verder dan een implementatie van welke verbetermethodiek dan ook.”

Volgens Pieter Peelen kan een goed georganiseerde supply chain de voedingsbodem zijn voor continu verbeterinitiatieven bij klanten. Als de supply chain goed in elkaar zit, geeft die inzichten in kansen en knelpunten bij klanten, op alle niveaus in de organisatie. Met die informatie kunnen klanten verbeteringen doorvoeren en waarde toevoegen.

Leiderschap is nodig voor goed management

“Leiderschap is in beginsel zelf het goede voorbeeld geven”, benadrukt Pieter Peelen. “Dat doen bedrijven die anders willen gaan managen met kernteams. Daarin zitten vaak de mensen die van oudsher managen en met elkaar de managementtransitie aangaan. Naast de zaken die zij samen doen in relatie tot strategie en doelen gaan zij ook eerst samen aan de slag. Dat is vaak een proces van vallen en opstaan. Maar er ontstaat wel de juiste energie. Het kernteam straalt die energie uit naar de rest van de organisatie, waardoor ook de rest van de organisatie wordt meegenomen.”

Koplopers werken vanuit de rollen die nodig zijn om het zinvolle langetermijndoel te behalen. Die rollen zijn er op allerlei niveaus, en mensen mogen daarin ontwikkelen. “Leiderschap is immers niet alleen iets voor leiders; het niveau van leiderschap wat van mensen wordt gevraagd hangt samen met hun rolniveau. Op basis van hun rolniveau worden ook bepaalde (zelf)management skills verwacht.”

“Wat koplopers met elkaar gemeen hebben, is de invulling van managementpraktijken”, vervolgt Pieter Peelen. “Daarmee geven zij het belang van management en leiderschap aan. Dat betekent niet dat er altijd managers zijn aangesteld. Als er maar wel wordt gemanaged.”

“Wat van iedereen wordt verwacht, is liefdevol leiderschap: een vorm van leiderschap die psychologische veiligheid en werkgeluk waarborgt. Er is veel aandacht voor en het is geïntegreerd in de bedrijfsvoering. Managementpraktijken kunnen niet zonder liefdevol leiderschap.”

Zelf-assessment

“In veel te veel bedrijven is ongemerkt heel veel bureaucratie en onveiligheid ingebouwd in processen en werkwijzen. Dat kost bakken geld, energie en geluk en zet de managementwaardeketen uit”, besluit Pieter Peelen. “Door dit artikel te lezen, heb je al een zelf-assessment kunnen uitvoeren. Deel je eigen beeld door twee voor het echte beeld. Wees niet bevreesd; het tij keren heb je in eigen hand en kan relatief snel. Het resultaat? Meer winst, minder gedoe en meer rust. Je creëert ook samen ruimte om te groeien en te innoveren, in je eigen tempo en op jouw manier. De bedreigingen? Die kun je beter aan als je managementpraktijken goed staan!”

VCM i.s.m. Pieter Peelen

Over Pieter Peelen

Pieter Peelen is de auteur van het boek ‘Beter is meer’ en technisch bedrijfskundige met een specialisatie in ondernemerschap, innovatie en strategie. Hij heeft acht jaar gewerkt in uitdagende managementposities. In 2010 richtte hij No Nonsancy op waarmee hij kmo’s in de ‘beter is meer’-fase helpt om productiever te worden. Pieter heeft 25 jaar ervaring in zijn vak, heeft honderden bedrijven geholpen en meerdere publicaties geschreven. Hij weet complexe theorie om te zetten in praktische handbare werkwijzen.