De supply chain manager in het digitale tijdperk

Met de steun van zijn onderzoekspartners Bluecrux, OMP en Lineas voerde het Vlerick Centre for People in the Smart Digitised Supply Chain een onderzoek uit. Meer dan honderd supply chain professionals, werkzaam in bedrijven van verschillende grootte en in verschillende sectoren, reageerden op de enquête. De meeste respondenten (98%) zijn gevestigd in Europa en Noord-Amerika, waarvan een overgrote meerderheid (84%) in België.
Ongeveer de helft van de respondenten was de supply chain manager van hun business unit, een derde voerde een reeks supply chain gerelateerde activiteiten uit en één op de vijf respondenten had een adviserende rol voor supply chain professionals.
De supply chain skills uit het verleden die verder in dit artikel worden genoemd, verwijzen naar een soortgelijke studie die Vlerick Business School in 2013 bij meer dan 300 respondenten uitvoerde.

Supply chain managers: wie zijn ze?

Wie zijn de supply chain managers van vandaag? Hoe ziet hun functie eruit en wat zijn hun verantwoordelijkheden? Hoe verwerken ze informatie en hoe pakken ze hun taken aan? De onderzoekers kwamen tot volgende conclusies.
 
Nog steeds een mannenwereld
Zoals figuur 1 laat zien, is supply chain management nog steeds een mannenwereld – slechts twintig procent van de respondenten is vrouw. Genderdiversiteit in supply chain management lijkt stabiel te zijn gebleven sinds het vorige onderzoek in 2013, waar ook slechts één op de vijf van de respondenten vrouw was.

Een end-to-end functie
De functie van de supply chain manager is een discipline die meerdere verantwoordelijkheden combineert. De onderzoekers beoordeelden de functie van de supply chain manager op basis van het algemeen aanvaarde SCOR-model (www.scor.ascm.org), dat zes belangrijke processen erkent die supply chain management omvatten, namelijk planning, inkoop, productie, transport en distributie, ‘return’ en ‘enablement’. Figuur 2 laat zien dat de functie van supply chain manager een breed scala aan supply chain-verantwoordelijkheden in verschillende combinaties omvat. De meerderheid van de supply chain managers (58%) heeft zelfs minstens drie van de zes gemeten verantwoordelijkheden en 39% van hen dekt zelfs vier of meer verantwoordelijkheden (figuur 3).
 
Het is niet verrassend dat planning een essentieel element vormt. Vier op de vijf supply chain managers (79%) hebben verantwoordelijkheden die verband houden met het ontwikkelen van plannen om de supply chain te beheren.
 
De scope van de supply chain functie is voornamelijk een distributiegerichte functie, waarbij bijna twee derde van de supply chain managers (62%) betrokken is bij transport- en distributiegerelateerde activiteiten.
 
Interessant is dat ongeveer de helft van de supply chain managers (54%) ook betrokken is bij supply chain enabling activiteiten. Die activiteiten omvatten verschillende aspecten van supply chain management, zoals compliance, risico en resource management.

​Een veelzijdig cognitief profiel
Hoe gaat de typische supply chain professional om met informatie? Hoe pakken ze een taak aan? Het cognitieve profiel helpt die vragen te beantwoorden door te meten hoe individuen informatie waarnemen, verwerken en structureren[1]. Het profiel onderscheidt vier cognitieve stijlen: ‘knowing’, ‘cooperating’, ‘creating’ en ‘planning’.
 
Figuur 4 illustreert het typische cognitieve profiel van de supply chain professional van nu (in kleur) en van het verleden (in grijs, uit het onderzoek uit 2013). Het is veelzijdig en combineert items uit alle vier de stijlen.
 
Supply chain professionals houden er duidelijk van problemen te analyseren en de onderliggende logica ervan te begrijpen. Hoewel ze problemen het liefst volledig willen begrijpen, maakt de toegenomen complexiteit van die problemen in de loop van de tijd hen ervan bewust dat dit niet altijd even haalbaar is als in het verleden.
 
Ze vinden het steeds fijner om met anderen samen te werken en mensen te coachen, wat niet verwonderlijk is gezien het grotendeels coöperatieve karakter van hun functie en de behoefte aan frequente samenwerking met collega’s in het bedrijf en met meerdere supply chain partners en stakeholders. Omdat ze zich ervan bewust zijn dat ze niet alles zelf kunnen weten, omringen ze zich ook met mensen die over de juiste kennis en technische expertise beschikken.
 
Ook stellen ze een grote variatie in hun werk op prijs. Daarbij schetsen ze een functie die klaar is om onverwachte situaties te overwinnen en die veel verschillende taken tegelijkertijd aankan.
 
Het ontwikkelen van een duidelijke planning blijft een erg belangrijk onderdeel van hun werk. Wel zijn supply chain professionals flexibeler geworden als het gaat om het plannen van hun eigen agenda en het structureren van hun werk, teneinde responsief te zijn en klaar om brandjes te blussen in een steeds veranderende context.
 
Hoewel ze door frequente innovatie worden gemotiveerd, is dat niet noodzakelijkerwijs gekoppeld aan experimenteren of het zoeken naar heel creatieve oplossingen. Innovatie in de supply chain hoeft geen synoniem te zijn van drastische veranderingen, maar eerder van incrementele verbeteringen.

[1] Cools, E., & Van den Broeck, H. (2007). Development and validation of the Cognitive Style Indicator. The Journal of Psychology, 141, 359-387.

Supply chain vaardigheden, vandaag en in de toekomst

Gezien de verscheidenheid aan verantwoordelijkheden die de functie van een supply chain manager omvat, is het duidelijk dat supply chain professionals over heel wat vaardigheden moeten beschikken om hun vele en diverse taken met succes te vervullen. De onderzoekers gingen na wat de belangrijkste vaardigheden zijn en of die zijn veranderd ten opzichte van het verleden (2013) of in de toekomst zullen veranderen, gezien deze complexe en turbulente tijden.

​Een breed scala aan vaardigheden

De respondenten van de enquête werd gevraagd het belang van de supply chain management vaardigheden van vandaag te beoordelen op een schaal van 1 tot 5. De 48 onderzochte vaardigheden werden in zes categorieën gegroepeerd: kennis en expertise, technologische vaardigheden, taakgerelateerde vaardigheden, transformatieve vaardigheden, relationele vaardigheden en persoonlijke vaardigheden.
 
Figuur 5 geeft het huidige belang van de vaardigheden in supply chain management weer, gerangschikt van meest naar minst belangrijk. De categorieën zijn terug te vinden in de kleurcode.
 
Een goed inzicht hebben in het bedrijf en in de end-to-end supply chain wordt als essentieel beschouwd voor een supply chain manager. De bovenkant van de grafiek vertelt ons ook dat supply chain management een actiegerichte functie is, gericht op het oplossen van problemen, organiseren, beslissingen nemen en implementeren – vaardigheden die duidelijk nodig zijn om de supply chain te beheren. Gezien het hoge niveau van interacties dat nodig is, vormen relationele vaardigheden zoals leiderschap en communicatie de sleutel tot succes. Het is niet verrassend dat ook change management vaardigheden onmisbaar zijn in de snel veranderende supply chain omgeving.

Onderaan de ranglijst stuiten we op diepgaande, individuele functionele kennisdomeinen, zoals sourcing, productie, warehousing, reverse logistics, enz. Dat toont aan dat supply chain management een echte end-to-end functie is geworden, waarbij het belangrijker is de end-to-end supply chain te plannen en te begrijpen dan een expert te zijn in de afzonderlijke functionele gebieden.
 
Meerdere technologische vaardigheden (data science vaardigheden en kennis van digitale technologieën) en experimenteren (wat nauw verbonden is met digitale innovaties) krijgen, samen met verantwoord management en duurzaamheidsprincipes, de laagste scores. Dat is eerder onverwacht aangezien de mate van digitalisering in supply chains toeneemt en er dringend behoefte is aan meer duurzame supply chains om de klimaatverandering te beperken.
 
Door de vaardigheden per categorie te groeperen en het belang van die categorieën van vandaag te vergelijken met de resultaten van het onderzoek uit 2013, concluderen de onderzoekers dat – hoewel alle vaardigheidscategorieën nog steeds belangrijk zijn, de trend per categorie verschilt. Terwijl het belang van taakgerelateerde vaardigheden en technologische vaardigheden iets toeneemt ten opzichte van het verleden, hebben kennis en relationele vaardigheden wat in belang verloren sinds 2013 (figuur 6).
 
Kortom, zoals de onderzoekers al verwachtten, moet de supply chain professional van vandaag over een breed scala aan vaardigheden beschikken. In plaats van een expert te zijn in geïsoleerde gebieden van kennis en technologie, hebben ze een combinatie nodig van sterke managementvaardigheden, het vermogen om relaties op te bouwen en een goed begrip van de business en de end-to-end supply chain.

​De lat hoger leggen

Naast het belang van supply chain vaardigheden vandaag, werd de respondenten gevraagd hoe ze dachten dat die vaardigheden de komende vijf jaar zouden evolueren. Ze gaven de supply chain vaardigheden een score op een schaal van -2 (sterke afname in belang) tot +2 (sterke toename in belang). Figuur 7 rangschikt alle vaardigheden van sterkste afname tot sterkste toename in belang.
 
Een eerste vaststelling is dat geen van de vaardigheden naar verwachting in belang zal afnemen. Dat toont aan dat de supply chain functie nog veeleisender wordt. De lat ligt al hoog en blijft voor de supply chain professional van de toekomst alleen maar stijgen.
 
De supply chain professional moet steeds meer technisch onderlegd zijn en zich bewust zijn van de impact van nieuwe technologieën in de supply chain: twee technologische vaardigheden die vandaag bij de minst belangrijke scoorden (kennis en begrip van digitale technologieën en data science-vaardigheden) zullen naar verwachting het meest in belang toenemen, om uiteindelijk de topvaardigheden van vandaag in te halen.
 
Twee ‘zachtere’ vaardigheden behoren tot de vaardigheden die naar verwachting het meest in belang zullen toenemen: openheid om continu te leren en change management. Dat komt misschien niet als een verrassing, aangezien supply chains zich steeds meer moeten blijven aanpassen aan veranderende business omgevingen. Het idee van continu leren houdt in dat er voortdurend nieuwe vaardigheden en manieren van werken moeten worden geleerd en continu kennis moet worden opgedaan, omdat we ons steeds moeten kunnen aanpassen aan veranderende markten en opkomende technologieën.
 
Het overwegen van verantwoord management en duurzaamheid – wat vandaag ook onderaan scoort – hoort tot de snelst groeiende vaardigheden. Dat toont aan dat we ons ervan bewust zijn dat het steeds belangrijker wordt meer duurzame supply chains te bouwen.
 
De supply chain end-to-end begrijpen, een vaardigheid die vandaag al als erg belangrijk wordt beschouwd, zal in de toekomst nog aan belang winnen. Daardoor zal de supply chain functie een nog meer integratieve supply chain-brede verantwoordelijkheid hebben dan voorheen. Strategisch denken, innovatief denken en klantgerichtheid sluiten de lijst van de snelst groeiende vaardigheden af.
 
Kortom, alle relevante vaardigheden lijken in de toekomst nog belangrijker te worden, terwijl bovendien nieuwe technologische competenties worden toegevoegd aan de lijst van vaardigheden waarover supply chain professionals moeten beschikken. Het is eerder onwaarschijnlijk dat al die vaardigheden terug te vinden zijn in één persoon (die een uiterst zeldzame supply chain superheld zou zijn), maar eerder in een evenwichtig, complementair en multidisciplinair supply chain team.

De kloof overbruggen

Het mag duidelijk zijn dat de vaardigheden van vandaag niet zullen volstaan om in de toenemende behoeften van de toekomst te voorzien en dat in de toekomst een breed scala aan vaardigheden nodig zal zijn. Wat kunnen we doen om de groeiende kloof tussen de supply chain vaardigheden van vandaag en die van morgen te overbruggen? Er bestaan meerdere talentmanagementpraktijken om de vaardigheidskloof te overbruggen:[1]
 
Capaciteiten intern opbouwen door de huidige vaardigheden naar een nieuw niveau te upgraden of door het personeel om te scholen en nieuwe vaardigheden aan te leren. Medewerkers coachen is een tijdrovend proces, maar het is een goede investering in de toekomst van je bedrijf. 
Capaciteiten aankopen door talent aan te werven, outsourcing of acqui-hiring (een ander bedrijf overnemen, voornamelijk voor zijn talenten). 
Capaciteiten lenen door ‘contingent’ talent in te huren, rotaties of tijdelijke opdrachten in te voeren of door externe partnerships te vormen. Lenen is de meest tijd- en kostenefficiënte methode om vaardigheden te verwerven, maar het is een kortetermijnoplossing en geen gegarandeerde oplossing voor de lange termijn. 
Andere werkwijzen kunnen bestaan in het automatiseren of uitbreiden van taken, het opnieuw inzetten van medewerkers en het herontwerpen van werk. 
De beste strategie om de vaardigheidskloof te overbruggen, is om alle eerder genoemde praktijken te combineren. Dat biedt bedrijven een oplossing op de korte termijn, terwijl het toch de bedrijfscontinuïteit op de lange termijn garandeert. Het helpt ook de risico’s te spreiden die met elke praktijk verband houden, bijvoorbeeld een laag aanbod op de arbeidsmarkt.
 
Nieuwe vaardigheden en kennis zullen nodig zijn op verschillende niveaus binnen de organisatie. Als een bedrijf bijvoorbeeld wil voortbouwen op zijn datamanagementvaardigheden, zal het niet volstaan een paar data-experts aan te werven. Het is belangrijk dat de kennis van datamanagement zich in de hele organisatie verspreidt, zodat de meeste medewerkers begrijpen hoe ze gegevens moeten beheren. Vaak zullen medewerkers verschillende petten moeten opzetten wanneer een andere expertise vereist is (zoals de data steward, de business partner, de operationele planner, ...). Tegelijkertijd maken de stijgende verwachtingen over de vaardigheden het onmogelijk om individuen te vinden die alle verschillende petten met een even grondige expertise kunnen opzetten. Om verder te gaan met het voorbeeld van datamanagement betekent dit dat organisaties ook een paar specialisten met diepgaande kennis van data nodig hebben. Bedrijven moeten de juiste balans vinden tussen het verspreiden van kennis in de organisatie en het concentreren ervan bij een paar specialisten.
 
Omscholing en bijscholing om de organisatie toekomstbestendig te maken, gebeurt niet van de ene op de andere dag. Het vereist langetermijnplanning en anticiperen op de obstakels waar mensen in de organisatie tegenaan kunnen lopen. Dat is niet vanzelfsprekend. Het grootste deel van de tijd en moeite wordt immers vaak besteed aan ‘issue management’, dat reactief is en zich op de korte termijn richt. De onderzoekers reiken enkele ideeën aan om een succesvol omscholings- en bijscholingstraject af te leggen:
 
Analyseer de vaardigheidskloof en bepaal welke vaardigheden je medewerkers moeten ontwikkelen om je toekomstige doelen te kunnen realiseren; 
Probeer de sterke punten van je medewerkers te koppelen aan de kritische vaardigheden die je in de toekomst nodig hebt. Hoe beter de match, hoe gemakkelijker je medewerkers de nodige vaardigheden zullen ontwikkelen; 
Creëer gepersonaliseerde leertrajecten die gekoppeld zijn aan de specifieke behoeften van elk van je medewerkers; 
Combineer verschillende om- en bijscholingsmethoden zoals online leren, ‘blended learning’, ‘peer learning’, ‘microlearning’, ‘job shadowing’, ... 
Meet de impact van de trainingsinspanningen en stuur bij.

[1] Gartner. (2021). Closing Talent Gaps: Design a Talent Strategy for Supply Chain Planning

​Het onderzoekscentrum

Industrie 4.0 verandert de manier waarop we zaken doen: mens en machine bundelen hun krachten en creëren een wereld van kansen. Vlerick Business School wil op die groeiende trend inspelen. Samen met zijn partners OMP, Bluecrux en Lineas runt Vlerick het Research Centre for People in the Smart Digitised Supply Chain, om de impact van digitale transformatie op de supply chain als geheel en op de mensen daarin te onderzoeken. De bedoeling is bedrijven te helpen inspireren door de mogelijkheden die Industry 4.0 biedt.

​Over de auteurs

Ann Vereecke is professor Operations en Supply Chain Management aan Vlerick Business School, waar Karlien Vanderheyden professor Organisatiegedrag is. Alejandra Cabos Rodríguez en Ignace Decroix zijn onderzoekers bij het Centre for People in the Smart Digitised Supply Chain van Vlerick. Kris Van Steenberghe is head of Transformation bij Bluecrux.