De strijd met SKU-complexiteit

Als we sales en marketing mogen geloven, zijn al die SKU’s broodnodig om de consument te blijven behagen. Vaak worden ze dan ook schoorvoetend toegelaten in de supply chain. Dat zorgt voor een ontzettend lange ‘long tail’, met producten die niet alleen trager roteren, maar ook een negatieve impact hebben op onze supply chain efficiëntie, capaciteit en responsiviteit.
Hoewel veel bedrijven dat intussen wel weten, is er de laatste tien jaar op dat vlak maar weinig vooruitgang geboekt. Sterker zelfs, uit de Forecasting & Inventory Benchmark Study van softwareleverancier E2open blijkt dat het aantal SKU’s het voorbije decennium met liefst 296 procent is toegenomen. Ongeveer tachtig procent van de SKU’s kunnen we tot de long tail catalogeren, terwijl zij slechts twintig procent van de omzet vertegenwoordigen.

Bewustwording tijdens de pandemie
“Maar tijdens de coronapandemie kon het dan ineens toch anders”, begint Kimberly Becker. “Coca-Cola, Mondelez en Pepsi, allemaal zetten ze de rem op het aantal referenties dat ze verkochten. Dat was een mooi voorbeeld van een ‘covid silver lining’. Net als veel andere bedrijven hadden zij in het heetst van de strijd moeite om de vraag en de explosie van e-commerceorders te volgen. Daarom gingen ze focussen op de bestverkopende producten. Niet alleen speelden ze zo in op de noden van de consument op dat moment, ze noteerden ook een aantal belangrijke bijkomende verbeteringen. Velen zagen hun efficiëntie en responsiviteit stijgen en ze maakten meer winst. Uiteraard was het niet de bedoeling op die manier te blijven werken, want consumenten willen nu eenmaal wat variatie. Maar bedrijven zijn wel tot het besef gekomen dat de terugkeer naar de grote hoeveelheid SKU’s van tevoren niet de meest verstandige keuze is.”

Zo schroefde Unilever tijdens de pandemie het aantal SKU’s met gemiddeld veertig procent terug, in sommige regio’s met zelfs bijna vijftig procent. Dat maakte dat er enkel nog A- en B-producten de deur uit gingen. Daardoor zag Unilever de omsteltijden met dertig procent verminderen en zijn responsiviteit met twaalf procent stijgen. Tegelijk leverde dat de organisatie een kostenbesparing van 200 miljoen euro op. In die periode leerden ze ook dat de C-artikelen drie keer zoveel capaciteit vroegen in vergelijking met A- en B-artikelen. C-artikelen bleken ook veel meer opslagruimte te vragen en voor meer verspilling te zorgen, bijvoorbeeld in de vorm van obsolete artikelen.
Na die periode heeft Unilever wijselijk besloten niet meer alle C- en D-artikelen opnieuw in het assortiment op te nemen. Intern werden de handen in elkaar geslagen, zodat enkel nog de meest interessante items behouden bleven of terugkwamen. Dat maakte dat Unilever eind 2020 nog 56.000 SKU’s had, wat 25 procent minder is dan de 75.000 SKU’s die het bedrijf in februari 2020 verkocht.


Als bedrijven iets van de pandemie hebben geleerd, dan is het wel dat – als ze hun portfolio vanuit een holistisch standpunt bekijken en focussen op de performantie – heel wat SKU’s binnen de long tail vooral een blok aan het been vormen.

SKU-management in de praktijk
Volgens Kimberly Becker is een van de belangrijkste pijnpunten vandaag dat veel bedrijven hun SKU’s nog steeds op een erg reactieve manier bekijken. Hoe we het ook draaien of keren, de plotse SKU-rationalisering tijdens de pandemie was bittere noodzaak. Wat volgens haar op de lange termijn veel beter werkt, is een proactieve aanpak, waarbij onproductieve SKU’s stelselmatig onder de loep worden genomen. Zo kunnen we vermijden dat de hogere winst die we tijdens de pandemie boekten, als sneeuw voor de zon verdwijnt.

Van core tot non-core bij Hershey
Bij SKU-optimalisering zou dan ook altijd een weldoordachte productsegmentatie centraal moeten staan. Een bedrijf dat daarmee aan de slag ging, is de Amerikaanse chocoladeproducent Hershey.
Kimberly Becker: “Hershey voerde de segmentatiestrategie vooral in om zijn ‘core SKU’s’ te prioritiseren binnen de volledige organisatie, van verkoop en marketing tot supply chain en finance. Verder moest de segmentatie een beter zicht geven op de seizoensgerelateerde SKU’s, die voor dit bedrijf uiteraard kritisch zijn. Die core en seizoensgerelateerde items krijgen de volledige aandacht van Hershey. Zo streeft de supply chain voor core items naar een hogere performantie. Verder werd de distributie voor die producten uitgebreid. Omdat core items vaak een krappere marge hebben, wordt ook veel moeite gestopt in het verhogen van hun winstgevendheid. Alles wat geen core of seizoensgerelateerde SKU’s zijn, beschouwt Hershey als ‘non-core’ items. Niet dat deze helemaal niet van belang zijn, maar daar ligt de prioriteit niet.”

Na die optimaliseringsoefening kon Hershey maar liefst 35 procent uit de long tail schrappen Door te focussen op de core SKU’s werd de onderneming efficiënter, meer winstgevend en kwam er meer tijd vrij voor de echte innovatie van het assortiment.

Van ’never out’ tot ‘discontinue’ bij Diageo
Ook Diageo, gespecialiseerd in bier en gedestilleerde dranken, hanteert een doorgedreven SKU-segmentatie. Net als Hershey deelde het bedrijf de SKU’s op in drie verschillende categorieën. Om te beginnen maakte het een groep ‘never out SKU’s’. Die referenties wil Diageo altijd beschikbaar hebben. Omdat die artikels als strategisch worden gezien, kregen ze in alle gelederen van de organisatie prioriteit. Bovendien werd specifiek voor deze SKU’s een zeer wendbare supply chain opgezet, met kortere leadtimes en een hogere responsiviteit als het op veranderingen in de markt aankomt.

De tweede categorie kreeg de naam ‘transform & core’. Hierin kwamen alle belangrijke SKU’s terecht die extra aandacht vroegen op het vlak van service. Door daaraan te sleutelen, konden die SKU’s naar een hoger niveau worden getild.

In de derde categorie, tot slot, kwamen de artikelen met de stempel ‘discontinue’ terecht. Omdat dit minder interessante referenties zijn voor het bedrijf, wilde Diageo het achterliggende proces zo efficiënt mogelijk en de kosten minimaal krijgen. Verder wordt de voorraad van deze producten zo beperkt mogelijk gehouden en geleidelijk aan afgebouwd.

Intussen heeft Diageo een robuust en zeer gedetailleerd reviewproces uitgewerkt. Zo worden alle items die al meer dan een jaar worden verkocht vier keer per jaar zorgvuldig tegen het licht gehouden.
K. Becker: “Voor elke actieve SKU wordt een minimale verkoopdoelstelling vooropgesteld. Wordt die niet gehaald, dan wordt bekeken of die de minimale winstgevendheid haalt. Is dat niet het geval, dan wordt die SKU voorgelegd aan het brand team. Zij krijgen twee weken de tijd om een uitzondering aan te vragen voor de artikelen die tijdens de vorige twee stappen uit de boot zijn gevallen. Kan de uitzondering niet worden gerechtvaardigd, dan gaan de planningsteams er mee aan de slag, zodat die items worden uitgefaseerd.”

Dat betekent ook dat sales en marketing accurate projecties naar voren moeten schuiven qua volume en winstgevendheid iedere keer dat ze nieuwe SKU’s binnenbrengen. Dat doet medewerkers meteen ook meer nadenken over het potentieel van nieuwe producten. Later in het portfolioproces kan dan worden afgetoetst of die SKU de verwachtingen ook heeft waargemaakt.  

Sinds Diageo dit proces heeft ingevoerd, werden er meer dan 3.000 SKU’s geschrapt, goed voor maar liefst veertig procent van het totale portfolio. Daardoor kwam ook hier capaciteit vrij om te investeren in innovatie en verdere groei. Door prioriteit te geven aan de best verkopende en meest winstgevende referenties werd de supply chain wendbaarder, werden de kosten gereduceerd en nam ook de complexiteit af.

FIGUUR
Criteria om de productiviteit van SKU’s te bepalen

Van SKU-rationalisering naar portfolio-optimalisering
Beide cases tonen aan dat een sterke alignering rond de productmanagementstragie wel degelijk een grote toegevoegde waarde heeft. Het maakt immers een effectief SKU-optimaliseringsproces en -beheer mogelijk. Maar dan moeten we wel de ‘mindswitch’ maken van een reactieve naar een meer proactieve houding.
K. Becker: “Een effectief SKU-management zal in de toekomst nog belangrijker worden. Er komen nieuwe businessmodellen bij, er komen steeds meer speciale verpakkingen voor verschillende kanalen en consumenten verwachten nu eenmaal veel variatie. De verleiding om te veel SKU’s in huis te nemen, zal er dus niet minder op worden. Maar puur focussen op het rationaliseren van de long tail is dus niet de juiste aanpak om hier goed mee om te gaan. Om te beginnen is het belangrijk dat je de juiste SKU’s gaat produceren. Daarbij raad ik aan niet enkel te focussen op de verwachte volumes. Dat is iets wat veel bedrijven doen, maar de winstgevendheid van een SKU is minstens even belangrijk.” 

Goede versus slechte complexiteit
We moeten ook beseffen dat een hogere complexiteit voor de supply chain niet per definitie slecht is. Een SKU mag de supply chain best wat complexer maken, als die een boost geeft aan de volumes of de winstgevendheid verhoogt. Ook als een product toegang geeft tot nieuwe kanalen of markten of nieuwe behoeften van de consument invult, is extra complexiteit te verantwoorden.

Maar er is dus zeker ook slechte complexiteit. Als een SKU je voorraad continu doet groeien en obsoleet dreigt te worden, moet je je daar als organisatie vragen bij stellen. Ook als referenties je supply chain minder wendbaar maken en hoge risico’s voor de supply chain met zich meebrengen, moet je sterk overwegen of je die niet beter opzij kunt schuiven. Dat is uiteraard ook het geval als ze finaal de winstgevendheid verlagen.

Verder is het belangrijk dat de portfolio planning crossfunctioneel gebeurt. “In het team dat zich over de SKU’s buigt, moeten de verschillende betrokken departementen vertegenwoordigd zijn. Niet alleen marketing en sales dus, maar zeker ook supply chain, productie en finance”, meent Kimberley Becker. “Ook belangrijk is dat je daar een continu proces van maakt, zodat niet-productieve SKU’s geen kans krijgen om zich in de organisatie te nestelen. Het is ook niet omdat een SKU het eerste jaar gezond en productief is, dat dat ook zo blijft. Om die crossfunctionele en systematische aanpak te garanderen, kan het interessant zijn het portfoliomanagement mee te nemen in het S&OP-proces.”

Combinatie van kwantificeerbare en kwalitatieve karakteristieken
Om te bepalen of een SKU al dan niet productief is, is het raadzaam verschillende karakteristieken in overweging te nemen. Veel bedrijven nemen vooral kwantificeerbare criteria mee (zie figuur). Daarbij denken we bijvoorbeeld aan het volume, de rotatie en de marge.
K. Becker: “Dat is begrijpelijk, omdat die zaken vrij makkelijk te meten en op te volgen zijn. Alleen brengen die kwantificeerbare criteria niet altijd het volledige verhaal over een SKU. Daarom moeten bedrijven overwegen ook kwalitatieve criteria mee te nemen als ze SKU’s in het portfolio gaan beoordelen. Hoe uniek is een SKU bijvoorbeeld? Is de SKU vlot vervangbaar en hoe belangrijk is die voor de klant? Ook risicofactoren die aan een SKU zijn gekoppeld, zijn minder makkelijk te meten, maar niet onbelangrijk. Wij merken in elk geval dat bedrijven die zowel kwantificeerbare als kwalitatieve criteria meenemen, het best gewapend zijn om te bepalen of een SKU al dan niet gezond is.”
TC