De Oosterweelverbinding: het sluitstuk voor Stad Antwerpen

In 2002 richtte de Vlaamse Overheid de Beheersmaatschappij Antwerpen Mobiel (BAM) op met als doel het Masterplan Mobiliteit Antwerpen uit te voeren. Daar is het sluiten van de Antwerpse Ring een belangrijk onderdeel van. Na tal van aanpassingen, raadplegingen en bevoegdheidswijzigingen verandert BAM zeventien jaar later in Lantis: Leefbaar Antwerpen door Innovatie en Samenwerken. De Oosterweelverbinding heeft niet alleen tot doel de Antwerpse Ring rond te maken en zo de veiligheid en bereikbaarheid in de regio te verbeteren, maar streeft ook naar een meer leefbare stad door het verdiept aanleggen en deels overkappen van de noordelijke Ring, en door de aanleg van nieuwe groenzones, fietspaden en Park+Rides aan de stadsrand.

Zes deelprojecten

Als opdrachtgever of bouwheer voor de Oosterweelverbinding splitste Lantis het project op. “Door de omvang en de risico’s zijn de werken organisatorisch te complex en onderling te verschillend om alles in één project te realiseren”, verduidelijkt COO Gert Osselaer. “De problematiek per deelproject vergt een eigen aanpak.”

Het resultaat? De Oosterweelverbinding bestaat uit zes deelprojecten: vijf zones gelinkt aan de locaties van de werken en één deelproject voor alle verkeers- en tunneltechnische installaties over de zones heen. Voor elk deelproject draagt een consortium de eindverantwoordelijkheid. Verder in dit dossier over de Oosterweelverbinding gaan we dieper op elk deelproject in. In deze bijdrage nemen we de rol van Lantis onder de loep.

Gert Osselaer: “Lantis staat in voor het ontwerp, de contracten, de selectie van kwaliteitsvolle en ervaren studiebureaus en aannemers, de consolidatie en haalbaarheidsanalyse van de eisen van stakeholders, de aanbestedingen aan marktconforme prijzen en de begeleiding van de uitvoering. We bewaken de kwaliteit van de werken en stemmen continu af met de omgeving. Onze stakeholders zijn onder meer de stad Antwerpen, de haven, de beheerder van de waterwegen, het Agentschap Wegen en Verkeer en de burgerbewegingen.”

Faciliterende rol

Hoewel Lantis niet instaat voor de planning van de werken, is het team toch proactief betrokken.

G. Osselaer: “Ons doel bestaat erin de werken zo efficiënt mogelijk te laten uitvoeren met zo min mogelijk hinder voor de omgeving en in een gezond samenwerkingsverband met de verschillende consortia. In die hoedanigheid volgen we de planning mee op en bekijken we met de partners of en hoe we bepaalde elementen kunnen optimaliseren.”

Per deelproject heeft Lantis een eigen team uitgebouwd met als verantwoordelijkheden techniek, omgeving, contractbeheer en projectbeheersing, wat bestaat uit planning, risicobeheer en budgetbeheer. “De eigenlijke verantwoordelijkheid voor de planning en logistiek van de werken zit bij elk consortium. Onze rol is faciliterend en ondersteunend”, aldus de COO. “Vraagt een aannemer bijvoorbeeld om een bepaalde weg een week af te sluiten en zegt de wegbeheerder dat dit hooguit een weekend mag duren, dan zoeken wij mee naar de beste oplossing voor alle betrokkenen. Onze planners bekijken met de aannemer wat realiseerbaar is. Of we gaan na of een bepaalde planning technisch haalbaar is.”

Samenwerkingsmodel

Een essentieel element in het Oosterweelproject is de nadruk op samenwerking. “Het zit vervat in onze naam en is een bewuste keuze om dit project in goede banen te leiden”, zegt Gert Osselaer. “Dit project duurt te lang en de risico’s zijn te groot om met traditionele aannemingscontracten te werken. Daarom is gekozen voor NEC4-contracten die aansturen op een gezamenlijke verantwoordelijkheid en samenwerking. Dat vraagt een open mindset en nauw overleg, wat voor veel aannemers een nieuwe aanpak is. NEC4 houdt in dat partners de uitdagingen die ze tegenkomen, tijdig en transparant met ons delen zodat we samen tot alternatieve oplossingen kunnen komen. Zo spelen we flexibeler in op onvoorziene omstandigheden en houden we planning en budget beter onder controle.”

Sinds de start van het Oosterweelproject groeide Lantis van dertig naar vierhonderd medewerkers en evolueerde het takenpakket van een ontwerporganisatie naar een uitvoeringsorganisatie, waarvoor een andere ‘skillset’ nodig was. Toch slaagde de beheersmaatschappij erin een uniforme cultuur en werkwijze door te trekken naar alle lagen van de organisatie. “In die transitie heeft dat samenwerkingsmodel eveneens een belangrijke rol gespeeld”, zegt Gert Osselaer. “Voor dit type projecten is vertrouwen binnen je eigen organisatie nodig. Interne teams moeten zeer goed met elkaar samenwerken om op eenzelfde lijn te zitten met de aannemers. Van meet af aan is ingezet op structuur, processen en cultuur. Waarden en normen zijn gedefinieerd en HR focust enorm op de implementatie ervan. Verder is er veel aandacht voor het welzijn van het personeel, want de werkdruk ligt hoog en elke dag brengt wel iets nieuws met zich mee. Daar flexibel mee omgaan, is niet voor iedereen weggelegd. Toch lukt het de neuzen in dezelfde richting te houden en dat bepaalt mee het succes van dit project.”

Laureline Vansteenkiste