De kracht van talent in tijden van AI

Veel leidinggevenden beschouwen talent nog altijd als iets dat aangeboren is: je hebt het of je hebt het niet. Dat is een foutieve redenering volgens Stefan Stremersch, academisch expert op het snijvlak van innovatie, marketing en strategie. Hij is hoogleraar aan de Erasmus Universiteit Rotterdam en UGent. Daarnaast is hij oprichter van consultancybedrijf MTI², waarmee hij organisaties begeleidt in innovatie- en transformatietrajecten.

Stefan Stremersch definieert talent als het geheel van kennis, vaardigheden en attitude. “Kennis leer je. Vaardigheden ontwikkel je. En attitude – hoe je naar de wereld kijkt – wordt gevormd door je omgeving, vaak door rolmodellen”, legt hij uit. “In elke medewerker schuilt dus potentieel (innovatie)talent, dat kan worden ontwikkeld. Dat vraagt een fundamenteel andere kijk op leiderschap. Ofwel zie je je organisatie waar je ‘de besten’ moet vinden en binnenhalen. Ofwel beschouw je je organisatie als een plek waar je medewerkers kunnen groeien. In het eerste geval betaal je je blauw aan headhunters, in het tweede geval investeer je in de ontwikkeling van je mensen. Het is een keuze: blijf je jagen op schaarse profielen of bouw je aan een ecosysteem waarin medewerkers zichzelf kunnen heruitvinden? Het tweede werkt vaak beter. Onderzoek toont ook aan dat organisaties die systematisch investeren in het ontwikkelen van hun medewerkers beter presteren, sneller innoveren en veerkrachtiger zijn.”

Focus op talent groter dan ooit
Stefan Stremersch stelt dat de aandacht voor talent de voorbije jaren sterk is gestegen. Daar heeft de doorbraak van artificiële intelligentie volgens hem veel mee te maken. “AI verandert niet alleen fundamenteel de manier waarop we werken, maar ook welke jobs er nog overblijven en legt bloot waar de echte meerwaarde van mensen schuilt”, meent hij. “Er wordt tegenwoordig wel eens gezegd: “Jobs are changing faster than people can change jobs”. We staan aan de vooravond van een enorme transformatie die uniek is in de geschiedenis. Voor mijn part kunnen we gerust van een revolutie spreken.”

Dat er grondige veranderingen in de arbeidsmarkt plaatsvinden, bewijzen ook de confronterende cijfers. Voorspellingen over verschillende studies heen gaan uit van een daling van de werkgelegenheid met 15 tot 35 procent door de komst van AI. Vooral middenfuncties en starters staan onder druk. “Taken die jarenlang het instapniveau voor veel carrières vormden – rapporten opstellen, presentaties maken, informatie samenvatten – worden nu systematisch overgenomen door generatieve AI”, illustreert Stefan Stremersch. “Tegelijk verandert de inhoud van heel veel jobs. Daarbij worden creativiteit, probleemoplossend vermogen, aanpassingskracht en commerciële flair steeds belangrijker. Klassieke profielen verdwijnen en nieuwe competenties treden op de voorgrond. Zo is er grote nood aan mensen die AI begrijpen, er goed mee kunnen samenwerken en de vertaalslag naar de praktijk weten te maken.”

Om die reden is het belangrijker dan ooit dat je het talent dat je in huis hebt, maximaal benut. Veel bedrijven zijn nu ook grondig aan het nadenken over welke mensen ze nodig hebben en kunnen ontwikkelen. De hamvraag daarbij luidt: hoe laat je talent openbloeien in de huidige context van onzekerheid en continue verandering? Stefan Stremersch spreekt over drie ‘superkrachten’ die organisaties en hun leiders aan de dag moeten leggen.

Superkracht 1: nadruk op intrinsieke motivatie
Stefan Stremersch benadrukt dat intrinsieke motivatie beter werkt dan extrinsieke motivatie: “Innovatie floreert niet door bonussen, maar door betekenis. Onderzoek toont bijvoorbeeld aan dat intrinsiek gemotiveerde medewerkers creatiever zijn, sneller leren en beter innovaties opleveren.”

Die intrinsieke motivatie ontstaat wanneer drie psychologische basisbehoeften samenkomen, met name autonomie (zelf beslissingen mogen nemen), verbondenheid (zich deel voelen van een groter geheel) en competentie (het gevoel dat je goed bent in wat je doet).
Stefan Stremersch: “Belangrijk is wel dat al die pijlers tegelijk aanwezig zijn. Heeft een medewerker wel autonomie, maar geen competentie, dan zorgt dat voor veel stress. Heb je verbondenheid, maar niet de nodige competenties, dan krijg je een gezellige groep die weinig meerwaarde creëert. En een hoge competentie zonder autonomie leidt tot frustraties.”

Superkracht 2: AI als hefboom voor ontwikkeling
Stefan Stremersch maakt duidelijk dat AI niet mag worden gezien als een bedreiging voor talent, maar vooral als een krachtige leerpartner, op voorwaarde dat de technologie correct wordt ingezet. “In een dierenfarmabedrijf dat oorgels voor honden wilde introduceren, hebben we bijvoorbeeld AI gebruikt om ‘synthetische klanten’ te creëren”, illustreert Stefan Stremersch. “Zo konden verkopers gesprekken oefenen met virtuele dierenartsen die realistisch op hun argumenten reageerden. Een synthetische coach analyseerde vervolgens het gesprek om feedback te geven: waar ging het mis en wat kon beter? Op die manier krijg je in enkele minuten feedback waar je vroeger weken op moest wachten. Het resultaat: snellere leercycli, betere gesprekken en meer vertrouwen bij de verkopers. In veel gevallen kan AI worden gebruikt om talent nog beter te maken.”

Superkracht 3: sterk leiderschap
In turbulente tijden hebben organisaties nood aan sterke leiders. “Talent gedijt het best bij leiders die beslissingskracht hebben, richting geven, keuzes durven maken en hun principes hoog in het vaandel dragen. Zonder ruggengraat kun je geen talent laten groeien. Sterke leiders verzamelen sterke mensen rond zich, zwakke leiders verzamelen vaker zwakke mensen”, beweert Stefan Stremersch. “Sterke leiders omringen zich ook het best met diverse profielen om een maximale innovatiekracht te bereiken. Of zoals de Amerikaanse wiskundige Scott Page ooit zei: “Diversity trumps ability”. Om na te gaan of je team voldoende divers is, kun je bijvoorbeeld het DISC-model gebruiken. Dat deelt medewerkers in op basis van vier gedragsstijlen met bijhorende kleuren: rood (dynamisch), geel (inspirerend), groen (stabiel) en blauw (conformistisch). Dat model helpt inzicht te krijgen in communicatievoorkeuren, werkstijlen en teamdynamiek, waarbij de kracht ligt in het combineren van verschillende stijlen voor een gebalanceerd team.”

Innovatiekracht in de praktijk
Hoe oog voor innovatie succesvol kan worden geïntroduceerd en gestimuleerd in organisaties, illustreert Stefan Stremersch aan de hand van enkele voorbeelden uit zijn boek. Deze bedrijven hebben met elkaar gemeen dat ze hun medewerkers niet als uitvoerders behandelen, maar als ‘medeontwerpers’ van hun toekomst.

De firma Merck, bijvoorbeeld, lanceerde Innospire, een tweejaarlijkse innovatiecampagne waarbij elke medewerker een idee kan indienen en uitwerken. De teams die zo worden gevormd, zijn crossfunctioneel, krijgen autonomie en worden uitgedaagd door interne en externe experts. Met dit initiatief, dat werd ingebed in een cultuur waar initiatief nemen het nieuwe normaal is, won Merck de Duitse innovatieprijs.

Een ander voorbeeld is dat van Michelin. Toen de organisatie besefte dat de toekomst van mobiliteit meer om diensten dan om banden zou draaien, werd het programma InnovationWorks gelanceerd. Dat geeft medewerkers wereldwijd de kans om eigen ideeën te ontwikkelen, zelfs ideeën die an sich niets met banden te maken hadden. De teams mochten zichzelf samenstellen, moesten diversiteit vooropstellen en werkten als interne start-ups. Op die manier werden er meer dan vijfduizend ideeën gegenereerd en tal van waardevolle innovaties gecreëerd.

Uiteraard kun je ook op zoek gaan naar start-ups en andere partijen om mee samen te werken in je transitie. Onderzoek heeft evenwel aangetoond dat die zogenaamde open innovatie enkel rendeert als ook je eigen medewerkers mee zijn. Binnen de organisatie moet dus een innovatiecultuur aanwezig zijn.

Van faalangst naar innovatietalent
Hoewel talent een goed is dat je als organisatie op handen moet dragen, waarschuwt Stefan Stremersch dat veel bedrijven vandaag bijzonder goed zijn in het onbewust vernietigen van talent. “Dan hebben we het in de eerste plaats over de organisaties waar fouten meteen worden afgestraft, waar procedures de creativiteit verstarren en opleidingen vooral als een kostenpost worden gezien. Zo voedt je faalangst en beknot je het vermogen om te innoveren.”

De uitdaging bestaat er dan ook in die houding te veranderen. “Falen moet als leerstap worden gezien, experimenten moeten worden gelegitimeerd en oog voor continue ontwikkeling moet structureel in de organisatie worden verankerd”, meent Stefan Stremersch. “Maar ik geef toe, makkelijk is dat niet. Opleidingen zijn nu eenmaal duur en marges zijn vaak dun, zodat er al snel op wordt bespaard. Vroeger kon je een junior consultant ook makkelijker naar een klant sturen zodat hij of zij ‘on the job’ kon leren, maar starters aan de klant ‘verkocht krijgen’ wordt steeds lastiger. Naast de verminderde bereidheid om in opleidingen te investeren, komt het feit dat heel wat medewerkers in feite ook niet willen veranderen. Dan heb je de superkrachten die ik net hebt genoemd heel hard nodig om het tij te doen keren.”

Stefan Stremersch vat de kernboodschap van zijn boek tot slot pakkend samen: “Nu AI steeds meer taken zal overnemen, wordt menselijk innovatietalent steeds belangrijker. Wie erin slaagt dat potentieel te cultiveren, kan een belangrijke voorsprong uitbouwen. 2026 is dan ook hét jaar om met je talent aan de slag te gaan.”
TC