Covid-19 als katalysator van disruptie

Kevin Overdulve is binnen de afdeling Supply Chain & Network Operations bij Deloitte op Europees vlak verantwoordelijk voor de onderdelen logistiek en distributie. Zijn collega Kirsten Delnooz adviseert bedrijven als senior manager Supply Chain & Network Operations onder meer over een netwerk in functie van de interne en externe bedrijfsbehoeften. Het hoeft geen betoog dat beide gesprekspartners bezorgde signalen vanuit de bedrijfswereld optekenen. “Die variëren van sector tot sector”, verduidelijkt Kirsten Delnooz. “Productiebedrijven kampen met een tekort aan arbeidskrachten om de activiteiten te ondersteunen. Bottlenecks bij buitenlandse leveranciers brengen er eveneens de continuïteit in gevaar. De autosector – een typevoorbeeld van lean en just in time-management – ondervond direct grote disrupties omwille van de onbeschikbaarheid van materialen. De retailbranche vertoont een vertekend beeld: sommige spelers behaalden ongeziene verkooppieken, terwijl hun sectorgenoten leden onder krimpende consumentenbestedingen en de shift naar online kanalen. De energiesector verwerkt met een crisis rond de olieprijzen een bijkomende klap. Hoewel soms sterk verschillend, blijken de bekommernissen vanuit elke hoek groot.”

Risicoanalyse en forecasts

VCM: Wat heeft een bedrijf bij een crisis van zo’n omvang aan eerder gemaakte forecasts?
Kevin Overdulve: “Sommige bedrijven poneren het sterke statement: ‘We don’t forecast anymore.’ Zo scherp zou ik het zelf niet durven stellen. Typisch kunnen we drie types risico’s onderscheiden. De interne dreigingen – zoals problemen op het vlak van productie en logistiek onder eigen beheer – beheerst een gezond bedrijf doorgaans goed en tijdig. Voor de externe supply chain risico’s, zoals tegenslagen bij handelspartners of op financieel en technologisch vlak, biedt een uitgebouwd crisismanagement eveneens soelaas. Tot de derde categorie behoren macro-economische noodsituaties omwille van handelsembargo’s, natuurrampen, wisselkoersfluctuaties en een pandemie als Covid-19. Typerend is een immense impact bij een minimale waarschijnlijkheid, de zogenoemde ‘zwarte zwaan’. Tot voor deze crisis, stelden sommige bedrijven de behoefte aan het mitigeren van dergelijke scenario’s in vraag: moeten we voorspellingsmodellen en crisishandboeken implementeren voor fenomenen die zich niet of nauwelijks manifesteren? Wie die veiligheid toch ergens al heeft ingebouwd, zal de machine nu veel sneller in de goede richting kunnen wenden. Ik neem aan dat een pandemie vanaf nu wel in elke risicoanalyse zal opduiken.”

Kirsten Delnooz: “Wat het forecasten uiteraard bemoeilijkt, is het gebrek aan uniformiteit. De lockdownmaatregelen zijn in elk land anders, wat om verschillende herstelscenario’s vraagt. Toch adviseren we bedrijven zoveel mogelijk perspectieven en ‘what if’-scenario’s in kaart te brengen. Dat doen ze onder meer best op het vlak van volume en timing, zowel van de eigen productiecapaciteit als de bevoorrading via vaste leveranciers, contract manufacturers en externe logistieke dienstverleners.”

Drie fasen

VCM: Welke stappen zet een onderneming bij een calamiteit?
K. Overdulve: “Tijdens een crisis gaat een bedrijf door drie belangrijke fasen: respond (beantwoorden), recover (herstellen) en thrive (heropleven). De respondfase staat in het teken van het beheren van de bedrijfscontinuïteit. Ondernemingen roepen daarbij niet zelden een commandocentrale in het leven. Die gaat breder dan de supply chain en spitst zich ook toe op de impact op het personeel en de te volgen wettelijke regels. Wat de supply chain betreft, verzekeren bedrijven de onmiddellijke aanvoer en afzet van onderdelen en producten. Topprioriteit is een bestendiging van de capaciteit. Ze maken in die fase ook afspraken met leveranciers en klanten rond betalingstermijnen en nieuwe manieren van aan- en toelevering. Naarmate de onmiddellijke impact onder controle geraakt, zullen bedrijven de herstelfase ingaan, waarbij ze hun aandacht verleggen naar het heropbouwen van hun supply chain op grond van de lessen die ze op het toppunt van de crisis leerden. Het doel is daarbij de bredere gevolgen van de crisis te verzachten en er als bedrijf sterker uit te komen, niet in het minst op het vlak van de supply chain. De heropleeffase biedt daarna de ruimte om na te denken hoe bedrijven in een vernieuwde wereld zich beter tegen een volgende crisis kunnen wapenen. In het geval van Covid-19 neem ik aan dat veel organisaties hun netwerk in vraag zullen stellen. Een meer duurzame en wendbare keten zal in elke bestuurskamer op de agenda komen. Digitalisering en ketentransparantie spelen daarbij ongetwijfeld een belangrijke rol.”
 
VCM: De meeste bedrijven pakken de laatste jaren nochtans graag uit met hun ketentransparantie en een ‘slimme’ supply chain …
K. Delnooz: “We mogen uiteraard niet veralgemenen, maar de transparantie reikt in veel bedrijven niet verder dan de Tier 1-leveranciers. De risico’s die zich afspelen bij leveranciers die zich nog vroeger in de keten bevinden, bij onderaannemers, bij logistieke partners, enz. zijn vaak veel minder bekend. Op het vlak van digitale maturiteit laten ondernemingen eveneens nog veel mogelijkheden onbenut. De focus op het vlak van datamanagement ligt vandaag vooral op interne data, maar soms bieden ongestructureerde externe data, onder meer uit sociale media, een bijkomende waardevolle informatiebron.”
 
VCM: Covid-19 lijkt het belang van e-commerce te onderstrepen?
K. Overdulve: “Covid-19 heeft de kanaalshift richting e-fulfilment nog versneld. Die evolutie is uiteraard sterk gelinkt aan het digitaliseringsverhaal. E-commerce gaat gepaard met een groot aantal orders en kleinere bestelvolumes. Dat vraagt om een fijnmazige distributie en fulfilment. Veel traditionele productiebedrijven beschikken aan de front-end over een mooi en performant e-commerceportaal, maar faciliteren het te weinig achter de schermen. Hun supply chain is er onvoldoende op afgestemd, waardoor ze hun voorraad over alle warehouses heen nog te weinig als één entiteit beschouwen. Het gevolg: de orderpicking en het transport gebeuren niet altijd vanuit de meest logische en kostenefficiëntie locatie, wat het voorraadbeheer en de slagkracht onder druk zet. Bovendien verlies je de strijd om de scherpste levertermijnen, waardoor de klant naar een concurrent grijpt. Digitalisering is in die context noodzakelijk om alle pionnen in de supply chain goed te zetten.”

Software en crisismanagement

VCM: Biedt de autonome supply chain een antwoord op moeilijke tijden?
K. Overdulve: “Hoewel we in verschillende sectoren pas recent voorbeelden van slimme, autonome supply chains zien, beperkt de penetratie van dit concept zich in veel gevallen tot enkele bedrijfsonderdelen. Er is in eerste instantie nood aan de eerder aangehaalde ketentransparantie. In stabiele tijden bepaalt de kwaliteit van de planning veertig tot zestig procent van de supply chain performantie. Het resterende deel hangt af van hoe goed een bedrijf anticipeert en reageert op veranderingen en dus afwijkingen van dat plan. Tijdens een crisis vertegenwoordigt die reactiekracht wel tachtig tot negentig procent van het ketensucces. In dat opzicht beschouw ik ‘slimme’ software eerder als een middel om het anticiperingsvermogen te versterken. Hoe straf bepaalde tools wel zijn, zeker in crisistijden blijft de menselijke inbreng noodzakelijk om de organisatie door moeilijke tijden te loodsen.”
 
VCM: Hoe kan artificiële intelligentie de supply chain manager vandaag assisteren?
K. Overdulve: “Crisismanagement gaat onder meer om het detecteren van afwijkingen, verrassingen en disrupties, en het vermogen om erop in te spelen. In de supply chain doen voortrekkers binnen hun branche een beroep op een nieuwe categorie van software die zich onderscheidt van traditionele planning- en BI-tools. Je kunt het misschien best omschrijven als intelligente (cognitieve) platformen die opereren boven het bestaande landschap van departementen en systemen binnen bedrijven, die historisch vaak in silo’s werken. Dergelijke platformen beschikken over technologie die in real time data uit productiesystemen haalt, die data harmoniseert en indexeert, en op die manier die data bruikbaar maakt voor een ‘live’ visualisatie van de lopende supply chain en een interpretatie door cognitieve algoritmes. De ontwikkelaars van dergelijke tools – vooral innovatieve start-ups – benadrukken de waarde van de cognitieve AI-laag van hun platformen, die toekomstige resultaten voorspelt en mogelijke acties suggereert. We verwachten dat die tools op korte tot middellange termijn tot de standaard zullen uitgroeien, aangezien zij toelaten aberraties zeer snel te detecteren en die inzichtelijk te maken. Bedrijven kunnen bijgevolg beter schakelen om negatieve effecten van die aberraties te vermijden.”

Het nieuwe supply chain denken

VCM: In hoeverre zal Covid-19 het denken over de supply chain veranderen?
K. Delnooz: “Bedrijven hebben de afgelopen jaren sterk ingezet op lean manufacturing, just in time en verkorte cycli. Door de productie op de vraag af te stemmen win je aan efficiëntie en performantie, maar neem je ook buffers weg. Het model werkt dus optimaal zolang je de vraag nauwkeurig kunt forecasten. Dat is nu niet het geval. Het outsourcen van activiteiten creëert eveneens concurrentiële voordelen. Keerzijde van de medaille is dat de je de controle deels uit handen geeft, wat nu misschien ook niet aangewezen is. Lean management blijft in de toekomst zeker waardevol, maar bedrijven zullen het bredere plaatje nadrukkelijk in ogenschouw nemen. Ik verwacht dat ze hun onderlinge afhankelijkheid zullen terugschroeven om zich beter te wapenen tegen nieuwe crisissen. Multi-sourcing verschijnt dus op de radar. De coronacrisis leert ons ook dat een geografische concentratie een onderneming kwetsbaar maakt. Covid-19 verspreidde zich geleidelijk over alle continenten. Wanneer de economie in het ene land opnieuw aantrekt, is het andere misschien nog in volle crisis. Wie wereldwijd in- en uitgaande stromen beheert, kon daar vanuit zijn geografische spreiding misschien wel een voordeel mee genereren, maar is anderzijds onderhevig aan disruptie op net diezelfde stromen – in functie van de mate van integratie binnen hun wereldwijde distributienetwerk. Een andere mogelijkheid bevindt zich op het vlak van standaardisering. Nadat in 2011 een aardbeving en tsunami de productiefaciliteit van een Japanse autofabrikant zwaar hadden getroffen, besliste de autobouwer onderdelen te standaardiseren opdat ze breder verkrijgbaar zouden zijn. Voor gespecialiseerde componenten waarbij dat niet mogelijk is, vraagt het bedrijf zijn leveranciers een voorraad van enkele maanden aan te houden.”

K. Overdulve: “Wendbaarheid is een cruciale factor. Zeker in tijden van crisis moet je schakelen tussen lean management en een minder afgelijnde aanpak. Dat uit zich op verschillende vlakken: duurzame relaties met partners, de leverancierskeuze, productiefaciliteiten en magazijnen op strategische locaties, langetermijncontracten om de continuïteit te verzekeren, enz. Bedrijven zullen hun risicomanagement op punt moeten zetten en rekening houden met alle scenario’s van ‘grote impact en minimale waarschijnlijkheid’. Ik verwacht dat ze de bevoegdheden, verantwoordelijkheden en procedures in het geval van een nieuwe crisis nog gedetailleerder zullen uittekenen.”
 
VCM: Hoe snel kan een bedrijf zijn supply chain herinrichten?
K. Overdulve: “Verschillende mogelijkheden situeren zich al op korte termijn, maar een ingrijpende koerswijziging kost tijd en vergt investeringen in zowel het fysieke netwerk als het technologische luik. Ik merk wel dat bedrijven meer en meer over de bedrijfsgrenzen heen denken. Sectorgenoten gaan na hoe ze een crisis samen het hoofd kunnen bieden, onder meer door middel van een horizontale en verticale samenwerking.”

Crisis creëert opportuniteiten

VCM: Schept een crisis ook kansen?
K. Delnooz: “Covid-19 kan bedrijven de mogelijkheid bieden om hun supply chain duurzamer in te richten. Ik zie die duurzaamheidsdimensie in de breedste zin. Ze gaat verder dan CO2-reductie, maar behelst bijvoorbeeld ook ketensamenwerking en een verantwoorde leverancierskeuze. Een tweede opportuniteit zie ik op het vlak van end-to-end ownership, met een coherent verhaal rond alle bedrijfsassen. Veel ondernemingen implementeren een digitaliseringsslag binnen één of enkele entiteiten, maar laten de andere afdelingen ongemoeid. Idealiter neemt ze elke afdeling mee in bad.”

K. Overdulve: “Ik verneem vanuit het veld dat het bedrijfsmanagement de supply chain activiteiten beter naar waarde schat. Het besef dat supply chain differentiatie en toegevoegde waarde faciliteert, raakte al langzaam ingeburgerd en verwees de perceptie als pure kostenpost naar de achtergrond. Vandaag komt daar de factor wendbaarheid bij. De supply chain actoren verwerven op die manier in de toekomst misschien wel een meer centrale plaats in de beslissingsorganen.”
 
VCM: Welke concrete adviezen geeft u mee aan bedrijven die door een diepe crisis gaan?
K. Delnooz: “Elk bedrijf en sector kent uiteraard specifieke uitdagingen. Belangrijk is vooral om de supply chain op strategisch, tactisch en operationeel niveau te garanderen. Dat kan bijvoorbeeld door naar nieuwe samenwerking te zoeken, op iets langere termijn buffers in te voeren en het pad vrij te maken voor een wendbaar intern en extern netwerk. Visibiliteit, flexibiliteit, samenwerking en risicocontrole zijn wat ons betreft al langer essentiële succesfactoren. Covid-19 heeft er wel voor gezorgd dat bedrijven de shift richting een toekomstgerichte, duurzame supply chain sneller zullen inzetten en uitrollen.”