Complexe transformatie met digitale rode draad

Al 37 jaar is Locinox een toonaangevende speler in poorttechnologie. Het bedrijf ontwikkelt poortgerelateerde componenten, van mechanische sloten en scharnieren tot hydraulische en gemotoriseerde poortsluiters en toegangscontrolesystemen. Wereldwijd vind je de oplossingen van Locinox bijvoorbeeld terug op tuinpoorten, in schoolomgevingen en op industriële sites. “Wij zijn een typisch B2B-bedrijf”, begint Stijn Claeys. “Onze klanten zijn poortfabrikanten, installateurs en distributeurs in meer dan 85 landen. We staan bekend om onze just-in-time assemblage. Onze klanten hoeven dus zelf geen voorraad van onze producten aan te houden. Dat is ook moeilijk, aangezien we binnen ons productaanbod heel veel verschillende varianten aanbieden. Die aanpak maakt ons uniek, maar stelt tegelijk hoge eisen aan onze processen.”

Locinox heeft naast zijn hoofdzetel in Waregem een verkoopkantoor in Chicago (VS). Intussen heeft het bedrijf al meer dan zeventig patenten op zijn naam staan. Daarbij is er een duidelijke evolutie van mechanische componenten naar een breed aanbod van elektrische, gemotoriseerde en digitale poortaccessoires. Zo werd recent Magnus gelanceerd, een innovatief, gemotoriseerd scharnier dat voetgangerspoorten niet alleen automatisch sluit, maar ook opent dankzij de compatibiliteit met vrijwel elk toegangscontrolesysteem.

Groeipijnen
De voorbije vijf jaar verdubbelde Locinox zijn omzet van 25 naar 50 miljoen euro. Met zijn innovatiekracht en internationale groei ambieert het bedrijf de komende jaren een verdubbeling van de omzet, richting de 100 miljoen euro.

De sterke groei van de organisatie legde evenwel verschillende pijnpunten bloot. Zo kon het bestaande magazijn de stijgende volumes niet langer aan. Verder was het oude ERP-platform AX2009 ‘end of support’. Een ander probleem op IT-vlak was de gebrekkige integratie. Zo werkten het ERP- en het PLM-systeem (product lifecycle management) los van elkaar. Daardoor was er dubbel databeheer nodig en was het risico op manuele fouten groot.
Stijn Claeys: “Een belangrijk struikelblok was ook de complexe productnomenclatuur die we hanteerden. De lengte van de productnamen varieerde naargelang de productvariant. Soms waren die namen zo lang dat klanten ze niet in hun ERP-systeem konden gebruiken. Daardoor moest onze interne sales vaak een vertaalslag maken.”

Centrale elementen
Het was wel duidelijk dat Locinox nood had aan betere fundamenten die de groeiambities konden ondersteunen. Met het project Locinox 4.0, dat een drietal jaar geleden werd ingezet, wilde de organisatie de uitdagingen integraal aanpakken.

Daarbij stonden twee elementen centraal: enerzijds de vernieuwing van het IT-landschap, inclusief alle integraties, anderzijds een nieuw gebouw met een geautomatiseerd magazijn. “Daarbij was (kosten)efficiëntie cruciaal”, zegt Stijn Claeys. “We wilden met een gerust hart verder kunnen groeien, zonder dat ons personeelsbestand in dezelfde mate moest meegroeien.”

Creatie van digitale rode draad
Wat het IT-luik betreft, creëerde Locinox samen met 9altitudes een digitale rode draad, die de processen end-to-end met elkaar moest verbinden. Die rode draad werd opgebouwd rond Microsoft Dynamics 365 Finance and Operations. Daarbij werd gekoppeld met oplossingen als de PLM-software PTC Windchill, Microsoft CRM en de Product Information Management software Perfion en Sana Commerce als webportaal voor de 35 procent van de orders die via de webshop verlopen. 9altitudes stond daarbij in voor de implementatie en alle integraties.
S. Claeys: “Het was de bedoeling dat we data één keer in ons nieuwe PLM zouden invoeren om ze vervolgens doorheen de hele keten te kunnen gebruiken. We hebben daarbij gekozen voor unieke itemnummers met acht cijfers, waar we een kleurcode aan kunnen toevoegen. De kracht van de Microsoft-stack is dat die van nature goed integreerbaar en schaalbaar is. Zo hebben we waar mogelijk met standaardconnectoren gewerkt. Enkel de integratie met ons nieuwe WMS Dynaman, dat door C&W werd geïmplementeerd, hebben we zelf opgezet.”

Introductie van geautomatiseerd magazijn
Parallel met het ERP-project zette Locinox een nieuw gebouw met drie keer zoveel capaciteit neer. Dat biedt de organisatie de nodige groeiruimte voor innovatie en productie. Een belangrijke rol op de nieuwe site speelt het geautomatiseerde magazijn met een miniloadinstallatie van Ceratec. Dat biedt plaats aan in totaal 90.000 bakken en telt vijf kranen. Dat vervangt de vrij traditionele manier van werken, met enkel een carrouselsysteem en conveyors als geautomatiseerde ondersteuning. “Vroeger hadden we bij piekmomenten het gevoel dat we tijd tekortkwamen. Maar we wilden ook niet in meer shiften gaan werken. Verregaande automatisering leek ons dan ook de meest aangewezen oplossing”, aldus Stijn Claeys.

Het miniloadsysteem is vandaag het kloppend hart van Locinox’ logistiek.

S. Claeys: “De automatisering maakt de logistieke processen ergonomischer, verhoogt de capaciteit en garandeert dat klanten snel hun producten krijgen. Zo zorgt de miniload – aangevuld met onder meer Kardex-kasten die automatisch worden aangevuld en een bakkenstapelaar en ontstapelaar – ervoor dat onze werkcellen vlot met onderdelen worden bevoorraad, dat afgewerkte sloten automatisch naar de verpakkingslijn gaan en dat we op een efficiënte manier sets met componenten op maat voor klanten kunnen samenstellen. Het miniloadsysteem wordt ook gebruikt als buffersysteem om orders die nog niet volledig zijn afgewerkt op te slaan. Momenteel kunnen we via het systeem zo’n 120 bakken per uur verwerken. De combinatie van onze verschillende automatiseringsoplossingen zorgt ervoor dat er tussen order en expeditie minder dan 24 uur zit.”

Combinatie van succesfactoren
Een van de grootste uitdagingen tijdens het omvangrijke en complexe project was volgens Stijn Claeys de timing. “De combinatie PLM-ERP moest live zijn voordat we het nieuwe magazijn in gebruik konden nemen”, verduidelijkt hij. “Uiteindelijk zaten er maar drie maanden tussen beide. Voor onze ERP-oplossing konden we niet anders dan via een big bang live te gaan, vanwege de switch van de oude naar de nieuwe productnummers. Toch zijn we erin geslaagd de continuïteit van de business te garanderen. Onze klanten hebben weinig gemerkt van de overgang, wat uitzonderlijk is voor een project van deze omvang.”

Volgens Stijn Claeys liggen verschillende factoren aan de basis van het succes van het project. “Zo hebben we van meet af aan benadrukt dat Locinox 4.0 geen IT-project, maar een businessproject is”, zegt hij. “Je moet business en IT meteen samen rond de tafel brengen om een project van die omvang tot een goed einde te brengen. Uiteindelijk waren het ook het ‘steering committee’ en het ‘executive committee’ die de beslissingen moesten nemen, niet IT.”

Een team van acht IT-medewerkers werkte fulltime op het project, zes binnen het applicatiedomein, twee voor de infrastructuur. “Verder hebben we ook een achttal ‘key users’ ingeschakeld. Voor elke applicatie hebben we een verantwoordelijke ‘business owner’ aangesteld. Om een project van dergelijke omvang te doen slagen is een gemotiveerd team onmisbaar”, weet Stijn Claeys.

Geen marathon, maar hordenloop
“Ik vergelijk dit project eerder met een hordenloop dan met een marathon”, vervolgt de CIO. “Er duiken onderweg altijd obstakels op en je team evolueert gaandeweg mee. Zulke trajecten vragen veel extra inspanningen van alle betrokken medewerkers. Het was belangrijk dat te erkennen en onze key users, net zoals de IT-collega’s, tijdens de piekperiodes gemotiveerd te houden.”

Ook werd er sterk ingezet op samenwerking en kennisdeling. “Als medewerkers enkel hun eigen stukje in het proces zien, kunnen sommige stappen onlogisch lijken. Door mensen uit verschillende departementen samen te brengen, kregen we meer wederzijds begrip en betrokkenheid”, zegt Stijn Claeys. “Een goed change management was essentieel. Terwijl bij eerdere projecten de IT-afdeling ook de trainingen en ‘user adoption’ op zich nam, hebben we dat nu bewust bij de key users gelegd. Het team toonde daardoor veel flexibiliteit en betrokkenheid en zette door wanneer dat nodig was. Zo konden we de hoge verwachtingen realiseren.”

Kracht van goede partnerships
In combinatie met een sterk intern team vormden partnerships een belangrijke succesfactor voor het project. “Bij zo’n omvangrijk project bots je nu eenmaal af en toe op verrassingen”, weet Stijn Claeys. “Dan moet je kunnen rekenen op de flexibiliteit van je partners om extra resources in te zetten als dat nodig is. Zo hadden we bijvoorbeeld extra ondersteuning nodig bij de datamigratie.”

Gezien de complexiteit van het project en het grote aantal betrokken partners – in totaal een tiental – had Locinox ook nood aan een systeem om al die partners te managen. “Op regelmatige tijdstippen zaten we met onze partners samen om de violen gelijk te stemmen”, blikt de CIO terug. “Daarbij was het belangrijk dat de volgorde van de verschillende stappen in het project werden gerespecteerd. Zo moest ons IT-platform klaar zijn vóór onze nieuwbouw, niet omgekeerd.”

Kritisch pad in kaart
Volgens Stijn Claeys kan een digitale transformatie van deze omvang pas slagen als je het kritische pad in kaart hebt. “Waar zitten de bottlenecks? Wat is de impact als er iets stilvalt? Zulke zaken moesten we continu monitoren. Neem nu de datamigratie naar ons PLM. Wekelijks bekeken we hoeveel producten we al hadden gemigreerd. Op die manier kun je tijdig anticiperen en extra mensen inzetten als je merkt dat je het volume niet in de beschikbare tijd kunt verwerken.”

“Ook belangrijk is dat je niet in een goednieuwsshow terechtkomt”, waarschuwt Stijn Claeys. “In het begin hoorden we tijdens de steering committees net iets te vaak dat alles op ‘groen’ stond. Maar het is normaal dat er zaken op ‘oranje’ staan en dus een potentieel risico voor het project vormen. Het is belangrijk daar eerlijk over te zijn. We hebben daar open gesprekken over gevoerd met onze partners, zodat we pijnpunten tijdig konden blootleggen. Daarbij was het ook belangrijk dat we altijd bleven denken in termen van oplossingen in plaats van problemen.”

Verder was het belangrijk de ‘triple constraint’ – met name tijd, kosten en scope – tijdens projecten in balans te brengen.

S. Claeys: “Uiteraard kun je niet met een halve oplossing live gaan, maar je moet ook niet meteen alle toeters en bellen willen. Om dat scherp te krijgen, moet je van in het begin bepalen wat je echt nodig hebt en wat ook later op de roadmap kan. Het moest ook van meet af aan duidelijk zijn dat we wel met resources konden spelen, maar dat de deadlines erg strikt waren. Tijdens kritische fasen hebben we bewust collectieve rustmomenten ingebouwd. Liever een korte pauze om iedereen energie te geven, dan een lange periode met verminderde focus.”

Tot slot heeft Locinox voor het project KPI’s ingevoerd voor datamigratie, architectuurbeslissingen en testresultaten. “Die gaven ons zicht op de voortgang van het project en zorgden dat we tijdig konden bijsturen”, licht de CIO toe. “Door bijvoorbeeld zichtbaar te maken hoeveel architectuurbeslissingen er nog openstonden en hoeveel tijd ons nog restte, zagen we in dat we beter een beslissing konden nemen op basis van de inzichten die we hadden, in plaats van er te blijven over nadenken.”

Fundamenten voor verdere groei
Met Locinox 4.0 heeft de organisatie nu de fundamenten gelegd voor verdere groei, met schaalbare processen, een toekomstbestendig magazijn en een digitale rode draad die alle afdelingen met elkaar verbindt, van engineering, sales en marketing tot aftersales.

“Alles wat we tijdens dit project hebben gedaan, was gericht op de lange termijn”, besluit Stijn Claeys. “Alleen al voor de digitalisering en automatisering hebben we zo’n tien miljoen euro voorzien. Het was een noodzakelijke investering in onze toekomst, om vlot te kunnen blijven groeien en om meer te kunnen doen met minder mankracht. Tegelijk wisten we op voorhand dat het niet eenvoudig zou worden om een en ander goed georkestreerd tot een goed einde te brengen. Maar met de inzet van onze medewerkers en onze partners hebben we bewezen dat het mogelijk is om een complexe transformatie te realiseren zonder de business te verstoren.”
TC