Bullwhip-effect blijft actueel

De covidpandemie illustreert het bullwhip-effect treffend. Onder invloed van paniekaankopen en hamsterwoede traden grote voorraadschommelingen op, die verder in de toeleveringsketen exponentieel toenamen. Dat gebeurde op dezelfde manier als wanneer één handbeweging een harde zweepslag teweegbrengt.
Professor Hau Lee: “Het verstoringsrisico van de pandemie was multidimensionaal. Aanvankelijk ging haast iedereen er van uit dat de leveringsonderbreking zich enkel vanuit China zou manifesteren. Maar al snel vond de vraagverstoring in de rest van de wereld plaats. Toen bedrijven mitigatiestrategieën uitwerkten, bleken de opties omwille van handelsfricties of mensenrechtenkwesties beperkt. Daar bovenop kwam er nog een logistiek fiasco. De les die we daaruit moeten trekken, is dat risico’s vele dimensies kennen. Die dimensies zijn bovendien onlosmakelijk met elkaar verbonden.”

Interfaces

Veel storingen in de supply chain situeerden zich volgens de professor op het vlak van de interfaces of de manieren waarop systemen met elkaar communiceren. Hij verwijst naar de problematische containerlogistiek in de Verenigde Staten. Toen de economie eenmaal opnieuw volledig op toerental begon te komen, nam de vraag naar import vanuit China sterk toe. Cargoschepen transporteerden tijdens de eerste acht maanden van 2021 zelfs een kwart meer goederen vanuit Azië naar de VS dan voor de pandemie.
 
De havens van Los Angeles en de naburige haven van Long Beach kunnen die capaciteit amper aan, wat tot een zware congestie leidt. Voor de coronacrisis hoefden schepen er niet te wachten om aan te meren en duurde het gemiddeld drie à vier dagen om een schip te lossen en weer te laden. Vandaag wachten schepen gemiddeld dertien dagen om aan te meren en duurt het zes à zeven dagen om te lossen en weer te laden.
 
“De overheid wil de haven nu de klok rond operationeel houden, maar heeft de kernproblemen niet weggewerkt”, aldus professor Hau Lee. “Het ontbreekt aan chauffeurs om de cargo te laden en te lossen, waardoor een cruciale schakel tussen het schip en het magazijn fricties vertoont. Een tekort aan containerchassis doet de havenaanvoer eveneens geen goed. Het probleem is dat dergelijke interfaceverstoringen niet toe te schrijven vallen aan één bedrijf of partij.”

Adviezen bij de vleet

Professor Hau Lee merkt op dat consultants het voorbije anderhalf jaar tal van mogelijke oplossingen lanceerden om de disrupties omwille van de covidpandemie het hoofd te bieden. “Ik las dat we moesten evolueren van ‘just in time’ naar ‘just in case’, van mondiale bevoorrading naar lokale leveranciers en noem maar op”, zegt hij. “Vaak stelden experts ‘single sourcing’ uit Azië in vraag, wat leidde tot de term China+1, waarbij bedrijven naast China een aanvullende bron moesten aanwenden. Alleen blijken die adviezen eenvoudiger om te geven dan om te implementeren. Een supply chain reorganiseer je niet in een handomdraai.”

In & uit

De professor ziet meer heil in een totaalbenadering van de supply chain, volgens een ‘in & uit’-visie. Die vergelijkt hij met het traject van een bergbeklimmer. “Je start bij het basiskamp, waar je de interne operaties analyseert en op orde stelt. Daarna kun je beginnen met klimmen en na te gaan welke partners aan jouw zijde staan. Als je eenmaal de top nadert, ontstaat een helikopterbeeld, waarbij je het brede spectrum – in het geval van de supply chain gaat het om de maatschappij – in ogenschouw neemt.”
 
Wat betreft interne optimalisering, verwijst de professor naar de kracht van digitalisering. Als typevoorbeeld haalt hij de Chinese e-commercegigant JD.com aan. “Het bedrijf detecteerde met behulp van big data in een vroeg stadium de eerste effecten van de pandemie en beschikte over de nodige technologieën om zowel proactief als reactief de nodige stappen te zetten. JD.com maakte gebruik van AI-gestuurde vraagplanning, gevoed met forecastdata die het bedrijf op basis van de covidontwikkelingen actualiseerde. Andere troefkaarten waren efficiënt omnichannel fulfilment, een slim magazijnplatform en dynamische voorraadtoewijzing, naast het verwerven van inzicht in de voorraden van leveranciers en het opsporen en signaleren van afwijkende patronen. Dankzij dat pakket aan systemen kon de e-commercespeler snel schakelen en onder meer de levering van medische materialen aan prioritaire doelgroepen verzekeren. JD.com won het vertrouwen van de consument en behaalde ook tijdens de pandemie een fulfilmentratio van meer dan 95 procent.”

Fast fashion

Een prototype van verticale integratie is Shein, een label voor Chinese fast fashion. Het slaagt erin het proces tussen productie en levering in slechts enkele dagen te realiseren. Het beheert daartoe zijn eigen productieketen, van ontwerp, over prototype, tot aankoop en fabricage. Alle stappen zijn sterk gedigitaliseerd en met elkaar geïntegreerd. Een sleutelrol is weggelegd voor het ‘consumer-to-manufacturer’-model. De vraag luidt niet langer ‘hoe verkopen we wat we hebben geproduceerd?’, maar wel ‘wat moeten we produceren om aan de (niche)behoefte in de markt tegemoet te komen?’.
 
Om dat te realiseren, capteert Shein de klantenvoorkeuren via sociale media en online patronen. Het speelt razendsnel in op de lokale modesmaak en zet binnen de kortste tijd een legertje ontwerpers aan het werk. Elke nieuw kledingstuk produceert Shein aanvankelijk in beperkte volumes. Pas wanneer een product op basis van het kijk- en koopgedrag in de webshop blijkt aan te slaan, zal het ERP-systeem het ordervolume voor de productie optrekken. “Waar Zara vorig jaar leed onder de coronacrisis, slaagde Shein er net in extra marktaandeel te verwerven. Natuurlijk brengt dat concept de nodige ethische vraagstukken met zich mee en lijkt het ook niet de meest duurzame weg, maar het illustreert wel de kracht en het potentieel van digitalisering”, licht professor Lee toe.

Externe samenwerking

Eenmaal de interne processen op scherp gezet, treden de externe partners op de voorgrond.
Prof. Hau Lee: “Ik onderscheid twee partijen: spelers die snelheid aan flexibiliteit en innovatie koppelen en bedrijven die stabiele volumes genereren, maturiteit etaleren en in hoofdzaak gestandaardiseerde producten en diensten verlenen. Om je tegen wereldwijde verstoringen te wapenen, komt het erop aan beide opties achter de hand te hebben. Als voorbeeld verwijs ik graag naar de transportmodi. Oceaanscheepvaart is ten opzichte van treintransport goedkoper, maar ook trager. Tijdens het voorbije jaar – en gedurende de perikelen aan het Suezkanaal in het bijzonder – nam de nood aan treintransport evenwel sterk toe. Wie voorheen niet exclusief voor een van beide opties koos, maar beide combineerde, kon het snelst tussen de verschillende modi schakelen.”

Duurzaam ecosysteem

Professor Hau Lee gelooft sterk in duurzame relaties binnen een ecosysteem. “Het is verkeerd om je partners louter te beschouwen als noodzakelijke schakels om een doel ter bereiken. Je hebt er alle belang bij hen goed te behandelen. Dat werpt vroeg of laat zijn vruchten af”, meent hij. De professor verwijst naar de jaarlijkse Supplier Working Relations Index (WRI) van Industry Week die de relaties tussen de fabrikanten en leveranciers uit de auto-industrie in kaart brengt. Daarin kwam Toyota als beste uit de bus. “Een van de belangrijkste argumenten verwijst naar wat Toyota net niet gedaan heeft: het stelde zijn betalingen aan leveranciers tijdens de pandemie niet uit en ondersteunde hen bij het op peil houden van hun cashflow. Met zo’n uitgekiende aanpak zorg je ervoor dat leveranciers extra inspanningen leveren wanneer je daar zelf nood aan hebt.”
 
Prof. Hau Lee: “Traceerbaarheid geldt eveneens als een belangrijke onderscheidende factor binnen een ecosysteem. Serai, een netwerkgebaseerd digitaal B2B-platform dat zichzelf beschouwt als ‘het LinkedIn voor kledingbedrijven’, heeft een traceerbaarheidsoplossing gelanceerd die kledingbedrijven de tools geeft om het traject van katoen en andere grondstoffen op te volgen. Bedrijven wenden die oplossing aan om de orderstroom in de hele supply chain te traceren, supply chain-risico’s te beheren en gegevens op het vlak van compliance op te volgen.”

Het uit-gedeelte: de grootste uitdaging

Aan de ‘uit’-zijde van de ‘in & uit-benadering’ trekken bedrijven hun supply chain nog verder open. “Niet alleen voor henzelf, maar ook ten voordele van het volledige ecosysteem en bij uitbreiding de maatschappij. Het ‘uit’-gedeelte is veruit het moeilijkst”, gaat de professor verder. “Samenwerkingen liggen niet altijd voor de hand. De kunst bestaat erin negatieve effecten te minimaliseren en belanghebbenden van de win-winsituaties te overtuigen. Achter alle voorbeelden van best practices die ik heb gezien, zoals Nestlé, Unilever, Nike, TSMC en Haier, schuilen daarenboven visionaire leiders. Ik sprak met sommigen van hen en leerde dat ze er een uitgesproken visie op na houden, maar tegelijkertijd empathie tonen voor de andere leden van de waardeketen. Winnaars moeten er natuurlijk zijn, maar je kunt jouw waardepropositie op een manier formuleren waarbij ook andere partijen binnen je ecosysteem deel uitmaken van je kampioenenteam. Wie die filosofie huldigt, helpt om kwetsbaarheden bij partners te verkleinen en hen optimaal te ondersteunen. Dat kan bijvoorbeeld in de vorm van hulp bij het overstappen naar nieuwe technologieën, het invoeren van stimuleringsregelingen of het aanpassen van implementatieplannen.”

Innovatieplatform

Om die samenwerkingen op punt te zetten, moeten bedrijven op zoek naar de balans tussen efficiëntie, winstgevendheid en duurzaamheid. “Dat ligt niet voor de hand, maar is zeker niet onmogelijk”, besluit de professor. Ik denk bijvoorbeeld aan Nestlé, dat een veerkrachtige supply chain ontwikkelt door nauw samen te werken met de boeren. Nestlé helpt hun productiviteit te versterken en investeert in duurzame landbouwpraktijken. Ook Taiwan Semiconductor Manufacturing (TSMC) maakt gebruik van zijn netwerk om de toeleveringsketen te versterken. De fabrikant van halfgeleiders creëerde een eigen Open Innovation Platform, dat zijn partners de gelegenheid biedt producten sneller, efficiënter en via onderlinge samenwerkingen te ontwikkelen. Het stelt daartoe zijn ecosysteem, technologieën en productieknowhow ter beschikking. Als die innovaties eenmaal het stadium van massaproductie bereiken, vormt TSMC de logische partner om daar zelf toe bij te dragen. Het haalt op die manier onrechtstreeks zijn voordeel uit het Open Innovation Platform.”