Bridgestone mikt op betrouwbare visibiliteit

“We hebben de verbinding gemaakt tussen de productieplanning en de vraag van de klant. Drie jaar geleden was die connectie er niet en konden commerciële medewerkers geen informatie doorgeven over levertermijnen voor producten die niet meteen beschikbaar waren uit de lokale voorraad. Na ons visibiliteitsproject weten onze grootste klanten 12 weken vooraf welke banden ze wanneer geleverd zullen krijgen. De kern van de oplossing ligt in een vernieuwde focus op de vraag van de klant. Daarvoor moesten alle commerciële medewerkers en de mensen uit de distributie een betrouwbaar zicht op de planning krijgen”, zegt Henri-Xavier Benoist, vice president Logistics & Supply Chain Management bij Bridgestone Europe. 

​Beginsituatie

“Uit klantentevredenheidsenquêtes kwam telkens weer één belangrijk punt van kritiek naar voren: geef ons een correcte toekomstige leverdatum en hou je aan die belofte. Het is uiteindelijk een heel eenvoudige vraag van de klanten die maar niet werd beantwoord”, vertelt Anneleen Tronquo, partner bij Bluecrux, een consultingkantoor gespecialiseerd in supply chain management en aangetrokken om het project en de verandering te begeleiden.
 
Daar kwam bovenop dat Bridgestone kon vaststellen dat de concurrentie op dat vlak veel beter scoorde. Daardoor zag het zich verplicht die achterstand snel in te halen. Bij aankomst van Henri-Xavier Benoist bij Bridgestone was dat dan ook een van zijn eerste vaststellingen: de discrepantie tussen de markt en de productie. Henri-Xavier had jarenlang ervaring als supply chain manager in de Danone-groep en moest die commerciële feeling uit de FMCG-sector overbrengen naar de distributie van banden. “Bridgestone is wereldwijd een van de grootste spelers in de bandenmarkt en kan het hele gamma gaande van kleine motoren tot mijnbouwvoertuigen – zowel budgetaanbiedingen als premium producten – invullen. Van oorsprong is het een technologisch bedrijf met een sterke focus op productie en innovatie: men wil in de eerste plaats een perfect product in de markt zetten. Anderzijds heb ik ook moeten vaststellen dat de productie heel wat ingewikkelder is dan in de voedingssector. Er zijn veel meer SKU’s (meer dan 5000) en tegelijk zit de distributie heel ingewikkeld in elkaar. In Europa hebben we 30.000 afleveradressen waar niet zelden slechts één set van twee banden tegelijk wordt afgeleverd bij kleine garages en bandenateliers. De basissituatie van de productie en de distributie van de banden is dus op zich al niet gemakkelijk. Toch waren er ook heel wat zaken in de organisatie zelf die de moeilijkheden alleen nog maar groter maken.”

​Slechte gewoontes

Het gaat om een reeks van gewoonten en gebruiken die al jaren binnen de organisatie leefden en die heel moeilijk aan te pakken waren.
Anneleen Tronquo: “Om te beginnen heerste er lang een silocultuur waarbij er tussen de afdelingen niet werd gecommuniceerd. Zeker de regionale verkooporganisatie en de productievestigingen hadden amper contact met elkaar zodat er ook geen afspraken konden worden gemaakt over logistieke processen. Zo wisten de commerciële bedienden ook niet wat er in het productieplan zat en konden ze dus niet weten welke banden voorbij een horizon van een paar dagen konden worden geleverd.”
 
Bovendien hadden heel wat verkoopverantwoordelijken de neiging aan het einde van de maand het leverplan toch nog aan te passen om leveringen voor bepaalde klanten sneller te laten uitvoeren, ten nadele van anderen die dan op hun partij banden moesten wachten. Die verschuivingen gebeurden vaak met het oog op budgettaire doelstellingen of vooropgezette kwartaalresultaten. “Dat leidde ertoe dat de planning voortdurend werd gewijzigd en dat er veel onzekerheid bestond over de levertermijnen. De klanten voelden dat onze gemaakte afspraken niet altijd betrouwbaar waren”, zegt Henri-Xavier Benoist.  

​Nieuwe doelstelling

Op basis van die analyse werden concrete doelstellingen geformuleerd. Zo moest de commerciële dienst een betere visibiliteit krijgen op de planning op een termijn van vijf tot twaalf weken. Ook moest het mogelijk worden de distributieplanning in functie van de vraag van de klanten aan te passen.
Het project kreeg de naam VI-P of Visibility Project. Het bracht in de organisatie een nieuwe discipline met een focus op duidelijke prioriteiten. Binnen Bridgestone is er een set van waarden afgesproken en die moet nu rigoureus worden gevolgd. Op de eerste plaats komt veiligheid, maar op nummer twee staat service, vóór kwaliteit en efficiëntie.
Henri-Xavier Benoist: “We noemen dat ‘de klant in de fabriek brengen’. De productie moet meer rekening houden met de verwachtingen van de klanten. Er moet een informatiestroom op gang komen van de klanten naar de planners in de productie en terug. Daarnaast moet de organisatie van de distributie versterkt worden om de beloften ook effectief waar te kunnen maken.”
 
VI-P werd opgestart met een klein experiment in Italië met de bedoeling te kijken wat de voordelen van de hervorming konden zijn. Door een aantal snelle ingrepen kon Bridgestone de visibiliteit van één week naar vier weken optrekken. Tegelijk verbeterde de betrouwbaarheid van de voorraadbewegingen tussen de verschillende distributiecentra. De resultaten waren heel hoopgevend: de omzet van het segment autobanden steeg met 3%, het aantal directe transporten (van de fabriek naar de klant in volle vrachtwagens) nam met 7% toe in 2013 en met 14% in 2014. Tegelijk kon Bridgestone een strategische alliantie sluiten met een grote klant en verbeterde de klantentevredenheid aanzienlijk.  Met die resultaten in de hand begon het supply chain team aan een roadshow in alle betrokken regio’s om de medewerkers van de doelstellingen te overtuigen.
 
Henri-Xavier Benoist: “Het project heeft 3,5 jaar geduurd, maar na de piloot in Italië is het pas echt snel gegaan. Op twintig maanden tijd hebben we de verandering ingevoerd waarbij niet minder dan 850 mensen in achttien locaties waren betrokken. Daarbij hebben we de zes verkoopregio’s verschillende keren bezocht om de plaatselijke verantwoordelijken te overtuigen om mee te werken.”
Anneleen Tronquo: “Die buy-in was dan weer noodzakelijk om ook de bedrijfstop de business case van het project te laten goedkeuren. Daarbij hoorde ook een reorganisatie van de teams in de klantendienst en de distributie.” 

Mensen overtuigen

De grote verandering die het project teweegbracht, was te wijten aan een verandering van de mentaliteit van alle medewerkers in de hele supply chain. Het gaat zowel om bedienden als arbeiders.
Henri-Xavier Benoist: “Je moet weten dat de arbeiders die de vrachtwagens laden, zelf ook kunnen beslissen om een truck te laten vertrekken of liever nog te wachten om hem helemaal te vullen. Zij hebben dus een rechtstreekse impact op de leveringen en op de tevredenheid van de klanten.”
 
In de afdelingen werden mensen verantwoordelijk gemaakt om de vooropgestelde doelstellingen te halen. Zij moesten dus niet alleen hun medewerkers en collega’s van het nut van het project overtuigen, maar er ook effectief voor zorgen dat de veranderingen werden uitgevoerd. Bridgestone heeft de implementatie van het veranderingstraject gestructureerd aangepakt aan de hand van de methodologie voor veranderingsbeheer ‘MOUNTK’ van Bluecrux. Anneleen Tronquo: “Essentieel daarbij is dat we een instrument hebben geïntroduceerd om de vooruitgang op te volgen. We hebben personeelsenquêtes uitgevoerd om te kunnen aanvoelen hoe ver alle afdelingen stonden. Daaruit konden we afleiden waar we een achterstand dreigden op te lopen en dan hebben we daarover extra gecommuniceerd.”
 
Daarbij heeft Bridgestone samen met Bluecrux de ADKAR-methode gebruikt. Dat letterwoord staat voor awareness, desire, knowledge, ability, reinforcement; en het geeft organisaties een richtlijn hoever de betrokken individuele medewerkers staan in hun veranderingstraject en waar er dus bijkomende acties nodig zijn.
Anneleen Tronquo: “We hebben daarom met alle betrokkenen heel veel communicatiesessies gehouden om hen ervan te blijven overtuigen dat de verandering er door hen zal komen of niet. Die aanpak heeft het enthousiasme rond het project verhoogd en uitgebreid van de verantwoordelijken naar de betrokken medewerkers.”
“Daar horen ook kleine vieringen bij”, vult Henri-Xavier Benoist aan. “Iedere keer als we een vooropgesteld resultaat behaalden, hebben we ook vergaderingen en recepties georganiseerd om het team te feliciteren. We hebben hard gewerkt, maar ook een gezonde dosis plezier gemaakt. Zeker vijftig procent van de tijd en energie hebben we in het veranderingsmanagement gestopt. Dat betekende absoluut een nieuwe wind binnen Bridgestone, waar tot dan toe de focus voornamelijk op complexe tools en minder op het menselijke aspect werd gelegd.” 

​Systemen

Bridgestone werkte voordien al met een aantal systemen uit de SAP-suite om zijn planning te regelen en in de productie heeft het een goede zichtbaarheid op basis van de berekeningen met OMP.
Henri-Xavier Benoist: “Tot voor kort gebruikten we APO voor de distributie, maar op een manier die niemand kon bekoren. De manier van werken mikte eigenlijk op een soort ideale situatie die geen rekening hield met de bestaande beperkingen van de supply chain over het laden, lossen en opslaan van banden. Ook suboptimale transporten – zoals kleine ladingen van Italië naar Zweden – waren principieel mogelijk. Aangezien we al werkten met een overkoepelende collaborative planning software van OM Partners, hebben we toen beslist een nieuwe tool van hen te implementeren, specifiek voor de distributie: DRP of distribution requirements planning. Nu hebben we een planning die realistisch is, rechtvaardig in de behandeling van de verschillende klanten én betrouwbaar. De nood om achteraf in te grijpen, is verdwenen en dat staan we ook niet meer toe. Daarover zijn trouwens harde woorden gevallen tijdens de implementatie omdat die gewoontes wel erg diep ingebakken waren. Bij de tool hebben we gelet op een eenvoudige manier van werken zodat alle betrokkenen goed begrijpen op welke manier de planning tot stand komt. Een aanpassing blijft daarom mogelijk. Maar daarbij heerst nu het principe ‘een belofte is een belofte’. Als er iets verandert, moet je ervoor zorgen dat Bridgestone zo weinig mogelijk van die belofte moet afwijken. En dat ongeacht of het om een grote of een kleine klant gaat.” 

​Resultaat

Hoewel een groot deel van het project draaide rond gedragsaanpassingen en een betere communicatie, was het toch altijd de bedoeling harde resultaten te boeken. Opvallend, die positieve gevolgen waren ook te zien in de omzet. Bridgestone Europe kon zijn omzet vergroten omdat de verkopers wél realistische toekomstige levertermijnen konden opgeven. Daardoor kochten klanten meer.
 
Daarnaast legde de organisatie zeer sterk de focus op de leverbetrouwbaarheid. Ze gebruikt de KPI on-time stock transfer execution om dat te meten. Die ratio is op korte termijn gestegen van 70% naar 95%.
Henri-Xavier Benoist: “De medewerkers uit de logistiek waren daar aanvankelijk erg kritisch over. Een stijging van enkele procenten zou het maximum zijn geweest dat haalbaar was en 75% was al lang goed genoeg. Nu zijn ze fier over de enorme stap vooruit die zij zelf hebben gezet.”
 
Tot slot heeft Bridgestone een veel hechtere samenwerking met de grote klanten opgebouwd. Nu wordt samengewerkt rond het inplannen van de grote volumes aan banden, bijvoorbeeld bij de invoering van de winterbanden. Daardoor heeft Bridgestone een veel beter zicht op de volumes die moeten worden geproduceerd en kan het de levering lang vooraf plannen en over meerdere weken spreiden. Dat maakt dat een groter deel van de leveringen met volle vrachtwagens rechtstreeks vanuit de fabriek plaatsvindt. Dat bespaart heel wat transport en logistieke kosten.

Kader

Winnaar van de Supply Chain Award 2016
Bridgestone won met het project de Supply Chain Award 2016. De vier genomineerden waren Bridgestone & Bluecrux, Eandis, Philips Turnhout & PwC en Volvo Cars.
De publieksprijs ging dit jaar naar Volvo Cars voor het project ‘Automotive Standards in Lean Logistics – The principle of Perfect Sequence’.
De prijs voor beloftevol nieuw bedrijf was weggelegd voor SmartPallet.Behalve de bedrijven vielen ook twee studenten in de prijzen.
Stijn Beliën van de UCLL sleepte met zijn thesis over de bundeling van goederenstromen bij Toyota, de prijs voor beste Bachelor-Thesis in Supply Chain in de wacht.
Niels de Smet van de UGent kreeg de award voor beste Master thesis in Supply Chain. Zijn thesis gaat over het ontwikkelen van een ‘Forecast Excellence Roadmap’.