Bouwen aan een lean mindset

Camino is een duurzaam groeiende groep die innovatieve woonoplossingen creëert. Met ruim 290 eigen medewerkers en honderden externe specialisten heeft de organisatie in de loop van de jaren stevige fundamenten uitgebouwd. Intussen telt de groep twaalf eigen merken, met verschillende specialiteiten: projectontwikkeling (o.a. Durabrik), energie (o.a. Ecopuur), afwerking (o.a. Fyxt en Veisters), renovatie (Victor), patrimonium (o.a. In The Yard) en sociaal (o.a. Durabrik Sociaal).

Anneleen Warmoes startte bij Durabrik als kwaliteitsmanager, later werd ze kwaliteitsmanager voor de ganse Camino Group. “Sommige merken, zoals Durabrik, Ecopuur en Victor zijn al heel matuur, andere zoeken nog volop hun weg in de markt”, begint ze. “Het was het meest logisch om de lean mindset eerst in de volwassen entiteiten te introduceren, maar natuurlijk is het de bedoeling op termijn in alle entiteiten verbeteringen te creëren.”

Van ISO-certificaat naar procesoptimalisering

De kiem voor de procesoptimalisering in de organisatie werd gelegd in 2010, zo vernemen we tijdens een bedrijfsbezoek aan Camino, georganiseerd door Xelyo. Om het ISO 9001-certificaat te verkrijgen, werden de processen gevisualiseerd en werden de stappen richting een grotere klantentevredenheid uitgebreid.

De deelname van Camino aan ‘Great Place to Work’, een onderzoek van de Vlerick Business School, vormde een trigger voor de volgende stap. Uit dat onderzoek kwam naar voren dat de organisatiestructuur van Camino te complex was, dat niet iedereen duidelijk wist wat van hen werd verwacht en dat er te nog te veel “in afdelingen werd gedacht”. “Dat had ook een impact op onze klantentevredenheid”, zegt Anneleen Warmoes. “Aangezien we actief zijn in een sector waar dat aspect vaak het verschil maakt, moesten we daar iets aan doen. Daarom wilden we meer op procesoptimalisering gaan focussen.”

Eigenaars van het proces

In 2013 werd de eerste fase naar procesoptimalisering ingeluid. Daarbij werd meteen een grote groep medewerkers van Durabrik bij het traject betrokken.

Anneleen Warmoes: “We wilden hen met elkaars proces laten kennismaken en hen samen aan procesoptimalisering laten werken. We hebben toen de verschillende tools van de lean-methodologie en Six Sigma onderzocht om te zien wat binnen onze projectmatige context zinvol was. Onze ideeën hebben we in een visgraatmodel gegoten en daar zijn we dan systematisch mee aan de slag gegaan.”

Daarbij werd gewerkt volgens de DMAIC-projectaanpak (define, measure, analyse, improve, control). “In onze organisatie hebben we veel ‘doeners’ die willen dat het vooruit gaat, maar in deze context is het belangrijk eerst informatie te verzamelen en de zaken te analyseren vooraleer naar een oplossing te zoeken”, gaat Anneleen Warmoes verder. “Met een gestructureerde aanpak hebben we een gulden middenweg proberen te vinden en dat heeft goed gewerkt. Tijdens die fase hebben we de medewerkers ook gevraagd de verspilling in hun processen onder de loep te nemen. We wilden dat ze zich meer zouden afvragen waarom ze de dingen doen zoals ze die doen en of ze wel zinvol zijn voor de klant. En als dat niet zo was, of we die processen konden verbeteren, bijvoorbeeld door zaken te schrappen of ze anders aan te pakken.”

Uit die eerste fase zijn enkele mooie verbeteringen voortgekomen, zo blijkt uit een sprekend voorbeeld. “Wanneer de klant bij de voorlopige oplevering van een nieuwbouw de sleutel overhandigd krijgt, zijn er altijd nog wel enkele kleinigheden die moeten worden opgelost, bijvoorbeeld ramen die moeten worden bijgesteld. Vroeger kostte het veel tijd om die laatste puntjes op de i te zetten. Zo moest de aannemer een afspraak met de klant maken, want die moest thuis zijn. Daardoor sleepten de zaken soms aan, wat een negatieve impact had op de klanttevredenheid”, weet Anneleen Warmoes. “Na de oefening rond dit proces hebben we besloten het anders aan te pakken. Nog vóór de oplevering plannen we een extra rondgang met de klant om samen het gebouw te bekijken en worden de opmerkingen en vragen al verzameld. Dan hebben we nog wat tijd voor de afwerking. En wanneer we de sleutel aan de klant overhandigen, trachten we meteen een datum te prikken waarop alle aannemers die dan nog iets moeten uitvoeren, kunnen langskomen. Zo hoeft de klant maar één dag aanwezig te zijn. Verder hebben we ervoor gezorgd dat de werf na de voorlopige oplevering niet meteen uit de planning verdwijnt, wat vroeger wel het geval was. Zo blijft het project op de radar tot het helemaal af is. Sinds die aanpassingen geven de projectleiders aan dat het fijner werken is en ook de klanttevredenheid is gestegen. Door de medewerkers bij de nieuwe stappen te betrekken, merken we ook dat onze mensen zich nu meer eigenaar van het proces voelen.”

Lean plannen

In de tweede fase, vanaf 2019, kwam de focus op ‘lean planning’ te liggen. “Wat is de grootste frustratie van klanten in onze sector? Dat ze moeten wachten”, zegt Anneleen Warmoes. “Maar ook voor onze interne klanten – onze vele aannemers – vormen wachttijden een belangrijke bron van ergernis. Daarom hebben we bekeken hoe we de doorlooptijden konden verkorten. Ik heb toen een opleiding over lean plannen gevolgd in Nederland. Daar heb ik geleerd tools uit de ‘lean koffer’ in te zetten met het oog op een kortere doorlooptijd en een betere samenwerking in een projectmatige context. ”

De methodiek werd geïntroduceerd in de afdeling DPS (Durabrik Publieke Samenwerkingen), die gespecialiseerd is in sociale woningbouw.
A. Warmoes: “Een van de belangrijkste principes bij lean plannen is dat je de uitvoerders zelf de plannen laat maken. Vroeger deed de projectleider dat alleen. Bij lean plannen vraag je de aannemer bijvoorbeeld hoeveel tijd hij nodig heeft voor zijn opdracht. Als hij zelf heeft aangegeven dat hij er drie weken over zal doen, zal hij zich veel meer verantwoordelijk voelen dan wanneer hij die drie weken opgelegd heeft gekregen. Zo maak je hem meer eigenaar van het proces.”

Bij lean plannen is een goede voorbereiding cruciaal. Daarbij moeten alle betrokken partijen de koppen bij elkaar steken. In eerste instantie lijkt dat tijdrovend, maar uiteindelijk resulteert dat in tijdswinst en een betere flow.
A. Warmoes: “Ook bij lean plannen werk je op een gestructureerde manier met een stappenplan. In de voorbereidende fase laten we de betrokken partijen dan echt in de diepte gaan: hoe willen ze de zaken aanpakken, wat kunnen mogelijke problemen zijn en hoe kunnen ze daar op anticiperen? Want niets is vervelender dan op de werf zelf nog problemen te moeten oplossen. Met stickers op de muur wordt die planning ook echt visueel gemaakt. Op gezette tijdstippen keren we daar dan naar terug om te evalueren.”

Tijdens de fase lean plannen werd ook de ‘one piece flow’ in DPS geïntroduceerd: “Binnen de DPS-afdeling bouwen we een hele reeks gelijke woningen”, licht Anneleen Warmoes toe. “Vroeger werden er pakweg vier weken uitgetrokken om de vloeren en alle tegels te plaatsen, vier weken om het sanitair te installeren, enzovoort. Als je daarentegen woning per woning afwerkt, kun je de eerste klanten in de rij sneller gelukkig maken. Keerzijde van de medaille is natuurlijk wel dat een ‘one piece flow’ meer afstemming en goede afspraken vraagt.”

Het bleek ook lastig om alle aannemers mee te krijgen in het verhaal. Er waren werven waar de nieuwe manier van werken goed verliep, maar bij andere werkte het niet. “Dat kwam vooral doordat we tijdens die tweede fase te snel zijn willen gaan en sommige stappen hebben willen overslaan”, weet Anneleen Warmoes. “Daarom hebben we na een paar jaar besloten de oefening opnieuw te maken, maar dan met meer externe begeleiding. De eerste keer hadden we ook wel al voor een opleiding gezorgd, maar we hebben toen te vroeg de teugels gelost. We hebben de aannemers deze keer ook duidelijk gemaakt dat het belangrijk is de opleiding te volgen als ze voor Camino willen blijven werken.”

Die inspanningen hebben geloond. “Aannemers komen de projectleider nu soms zelf zeggen dat het tijd is om de koppen weer bij mekaar te steken”, vertelt Anneleen Warmoes. “Op die manier worden onze aannemers nog meer echte partners. Door gebruik te maken van een flowchart, zorgen we ook voor overzicht. Die gebruiken we ook om aannemers timings door te geven. De positieve resultaten weerspiegelen zich ook in de oplevering van de werven. De meeste worden tegenwoordig zelfs vroeger dan voorzien opgeleverd. Er zijn nog maar heel weinig werven die de voorziene tijd overschrijden.”

Naar een lean mindset in de hele organisatie

In de derde fase wil Camino nu de lean mindset in de hele organisatie doortrekken. Zo zal ook in de andere entiteiten van de groep vergelijkbare procesoptimalisering worden doorgevoerd.
A. Warmoes: “We willen dat de lean mindset in het dagelijkse denkpatroon van alle medewerkers verweven raakt, zodat iedereen zich continu afvraagt of wat ze doen wel zinvol is. We verwachten ook dat de medewerkers zelf initiatief nemen en aangeven waar er verbeterpotentieel zit.”

Met de opleiding ‘lean bouwen’, bijvoorbeeld, wil de organisatie een mix van verschillende afdelingen bereiken. Ook worden workshops georganiseerd om de verbetermethodes efficiënt toe te passen. Verder wordt er voor alle lopende projecten een structuur uitgebouwd. Zo moet er voor elk project minimaal een projectfiche worden opgemaakt. Er is ook een PMO (project management office) ingericht om projectmatige verbetertrajecten op te volgen.

Het mag duidelijk zijn dat je een lean mindset niet in enkele maanden of zelfs enkele jaren tijd creëert. Bovendien is het een continu proces dat nooit stopt. “We zijn ervan overtuigd dat het driesporentraject dat we hebben gevolgd er mee heeft voor gezorgd dat we staan waar we nu staan”, zegt Anneleen Warmoes. “Ten eerste hebben we onze mensen zo goed mogelijk het ‘waarom’ proberen uit te leggen, bijvoorbeeld door hen kennis te laten maken met de principes van de lean filosofie. Ten tweede hebben we de zaken zo concreet mogelijk trachten te maken en onze projecten met bewezen methodes onderbouwd. Ten derde hebben we tijdens het traject sterk ingezet op ‘hostmanship’, omdat we willen dat onze medewerkers en partners zich welkom voelen. Aansluitend hebben we de communicatieve vaardigheden van onze mensen proberen te versterken en hen geleerd nog meer vanuit het perspectief van de klant te kijken. Zo is de projectleider doorgaans een zeer technisch aangelegd persoon, maar ook hij moet proberen te kijken door de ogen voor de persoon voor wie hij bouwt.”

Daarnaast hebben nog enkele andere succesfactoren ertoe bijgedragen dat het pad naar een lean mindset is geëffend. “We hebben niet enkel intern erg veel inspanningen geleverd, voor de opleidingen hebben we ook externe hulp ingeschakeld”, licht Anneleen Warmoes toe. “Ik denk dat de combinatie van een sterke interne opvolging en externe resources heel krachtig is. Ook een belangrijke les: geen stappen overslaan. Verder spreekt het voor zich dat medewerkers nog andere prioriteiten hebben en geregeld terug naar de dagelijkse realiteit werden getrokken. Het was mijn taak ervoor te zorgen dat ze toch iedere keer weer naar het project terugkeerden opdat het niet zou verwateren. Tot slot hebben we de directie intussen kunnen aantonen dat lean werken meerwaarde heeft, waardoor we nu hun volledige steun hebben. Ook dat helpt natuurlijk.”

TC

Dit artikel kwam tot stand in samenwerking met de netwerkorganisatie Xelyo: het netwerk voor organisaties die het morgen beter willen doen dan vandaag. Meer informatie op de website Xelyo.org