Bevroren schema leidt net tot meer flexibiliteit

AkzoNobel is een Nederlandse multinational gespecialiseerd in verf en coatings. Het bedrijf met hoofdkantoor in Amsterdam is actief in meer dan 150 landen, stelt ongeveer 35.000 medewerkers te werk en realiseerde in 2024 een omzet van 10,7 miljard euro. In de vestiging in het Nederlandse Sassenheim werkt Michael Mom als projectmanager process & operations binnen de business unit Automotive en Special Coatings. Hij spitst zich toe op de uitrol van een nieuw planningssysteem. Het behelst de volledige planningshiërarchie, inclusief Integrated Business Planning (IBP), Distribution Requirements Planning, Master Production Schedule, Material Requirements Planning (MRP), Detailed Scheduling en Material Planning.

Complex kader
“Onze activiteiten gaan gepaard met de nodige complexiteit: we stemmen korte vraagcycli binnen een fijnmazig distributienetwerk af met langere levertijden en hoge minimale bestelhoeveelheden”, begint Michael Mom. “Dat vereist een optimale verdeling van onze batches over de netwerkbehoeften. Door een breder productportfolio en strengere wetgeving neemt die ketencomplexiteit verder toe. Gaandeweg verschoof de focus van materiaalcoördinatie naar capaciteitsmanagement. Het planningsproces verliep meer en meer reactief: we reageerden op situaties die zich hadden voorgedaan, eerder dan erop te anticiperen. In plaats van brandjes te blussen, wilden we onze processen meer proactief inrichten. Dat ervoeren we als een noodzaak, aangezien een niet-optimale planning leidt tot voorraad op verkeerde locaties, hogere transportkosten en mogelijk ook spoedorders.”

Vier fasen
AkzoNobel optimaliseerde de planningsstructuur in vier fasen. Het liet zich daarbij begeleiden door consultant Allics. “We zijn gestart met de implementatie van een ‘WIP-cap’ of ‘work in progress’-limiet”, zegt Michael Mom. “In plaats van almaar meer taken tegelijk te starten, maximaliseerden we het aantal lopende taken tot een bepaald niveau. Het doel bestaat er op die manier in de doorlooptijd te minimaliseren, terwijl we de doorloopsnelheid behouden. Daartoe maken de planners gebruik van Drum-Buffer-Rope (DBR). Dat plannings- en beheersysteem optimaliseert de doorstroming door de processen af te stemmen op de bottlenecks in het systeem. Concreet berekenden we voor kritische machines een buffervoorraad. Op basis van die output van de machines geven we een bepaalde hoeveelheid nieuwe batches vrij.”

In een tweede fase volgde de implementatie van een bevroren horizon. “In die periode mogen er geen planningswijzigingen plaatsvinden. Dat is dan enkel nog mogelijk via een ingeplande pauze of zogenaamde ‘schedule break procedure’. Die pauze is vooraf formeel goedgekeurd door de plannings-, scheduling- en productieverantwoordelijken.”

AkzoNobel implementeerde vervolgens een ‘planning time fence’: de grens waarbinnen het plan vastligt. “Die grens leggen we vast op basis van de doorlooptijd van grondstoffen, of hoe snel we de capaciteit kunnen bij- of afschakelen”, licht Michael Mom toe. “We dekken er de horizon voor het bestellen van grondstoffen mee af. De grondstofplanning krijgt op die manier een beter en betrouwbaarder signaal. Tot slot zetten we in op automatisering. We vertalen onze opgebouwde kennis en processen naar regels voor onze nieuwe softwaretool.”

Betrouwbare inzet van materialen en capaciteit
Elementen als de bevroren periode en planning time fence lijken voor de buitenwereld enigszins te vloeken met de beoogde grotere wendbaarheid. “Het klinkt tegenstrijdig, maar een bevroren periode verhoogt net de flexibiliteit, aangezien er minder chaos en prioriteitswijzigingen op korte termijn optreden”, aldus Michael Mom. “Dat leidt tot een meer betrouwbare inzet van onze materialen en capaciteit. Het gevolg is dat de planner meer tijd en energie kan besteden aan de ‘trade horizon’ of het interval tussen het einde van de bevroren periode en de planning time fence. Uiteindelijk gaan orders dus met minder verstoringen door het systeem.”

Michael Mom noemt de planningsoptimalisering een verhaal van mensen, processen en tools. “We hebben dit project aangevat met procesaanpassingen en de ontwikkeling van vaardigheden bij onze mensen. Om de processen te verbeteren, hebben we nieuwe standaarden geïntroduceerd. Daarna hebben we de mensen getraind om met die processen aan de slag te gaan. Op dat moment maakten we hoofdzakelijk gebruik van Excel en Power BI. Pas in de laatste fase, toen zichtbaar was dat de processen werken, hebben we de stap gezet naar automatisering via specifieke tools. Daarbij hebben we voor OMP als planningssoftware geopteerd.”

AkzoNobel evalueert de planningsoptimalisering aan de hand van verschillende KPI’s. “‘Production schedule performance’ geeft aan hoe efficiënt we onze taken voltooien in verhouding tot de geplande tijd”, zegt Michael Mom. “Een andere waardemeter is ‘plan adherence’: de mate waarin de werkelijke productieactiviteiten overeenkomen met het geplande schema. Een derde toetssteen is ‘supply bias’ of in hoeverre de voorraadniveaus afwijken van de werkelijke vraag.”

De geleverde inspanningen werpen duidelijk hun vruchten af. “We hebben het percentage out-of-stockproducten en backorders naar beneden gehaald en ook op het vlak van ‘production schedule performance’ en ‘process adherence’ stellen we verbeteringen vast”, illustreert Michael Mom. “Die vooruitgang is zeker geen reden voor de planningsverantwoordelijken om op hun lauweren te rusten, we blijven inzetten op continue verbetering. Via een Pareto-analyse consolideren we alle afwijkingen en hun oorzaken. De meest voorkomende problemen volgen we daarna verder op via wekelijkse verbetersessies.”

Niet veranderen om te veranderen
Michael Mom neemt enkele belangrijke lessen mee uit dit traject. “Je moet binnen zo’n proces voldoende aandacht besteden aan het perspectief van de medewerkers. Ook komt het erop aan de procesdiscipline te handhaven en problemen goed af te stemmen. Een gedisciplineerde controlefase is essentieel.”

Aan bedrijven die de optimalisering van hun planningsproces overwegen, geeft Michael Mom graag volgend advies mee: “Verander niet om het veranderen, maar reflecteer op basis van de klantbehoeften en de aanwezige supply chain capaciteit om potentiële problemen te analyseren en aan te pakken.”

KD