Belang van strategische benadering

Het boek bevat een sectoroverschrijdende vergelijking van het aandeel van de uitgaven ten opzichte van de omzet. Daaruit blijkt dat sectoren zoals industriële productie, lucht- en ruimtevaart en defensie ongeveer 45 procent van hun inkomsten aan grondstoffen en diensten besteden. Dat onderstreept de grote invloed van de inkoopafdeling op de bedrijfsresultaten. “Een retailer spendeert zelfs driekwart of meer van de omzet aan de inkoop van de producten die hij aan consumenten verkoopt”, stelt de professor. “Bedrijven hebben dus alle belang bij een strategische benadering van procurement.”

Meer dan kostenbesparing
Professor van Hoek beschouwt procurement als een relatief jong vakgebied binnen de supply chain. “In het boek Leading Procurement Strategy schrijft Peter Kraljič (nvdr. grondlegger van de Kraljič matrix, een inkoop portfolio analysemodel) het voorwoord. In een artikel in Harvard Business Review pleitte hij in 1983 als eerste openlijk voor een strategische benadering tot het inkoopproces. In vergelijking met andere onderdelen van de supply chain mag je dat gerust recent noemen. Het voordeel van een jonge discipline is dat je nog veel in beweging kunt zetten, en dat gebeurt vandaag ook in de praktijk. Een aantal jaar geleden moest procurement vooral een hoge ROI opleveren. Uiteraard blijft kostenbesparing een belangrijk streven en daar is niets mis mee. Maar het potentieel is veel ruimer. De meer vooruitstrevende inkooporganisaties stimuleren ook de strategische bedrijfsdimensies, zoals duurzaamheid, risicobeheer en digitalisering. Die doelen bereik je door samen te werken met leveranciers die jouw visie delen. Of sterker nog, door met innovatieve partners nieuwe producten en diensten te ontwikkelen en in de markt te zetten.”

De titel van het boek Leading Procurement Strategy doet vermoeden dat er één universele weg te bewandelen valt. “Met de titelkeuze doelen we op het belang van de implementatie van één centrale en gidsende strategie binnen de organisatie”, verduidelijkt de professor. “Die strategie moet het bedrijf als leidend beschouwen. Ondanks de vele gemeenschappelijke componenten blijven er altijd verschillen, afhankelijk van de schaalgrootte van de organisatie, de activiteiten en de financiële middelen.”

Crossfunctioneel denken en handelen
Die beoogde strategie bereik je volgens professor van Hoek alleen via een alineëring van de verschillende bedrijfsdivisies. “Ik verwijs graag naar de driehoeksverhouding tussen de supply chain, de business en de raad van bestuur. Aangezien inkoop almaar hoger op de agenda van de CEO komt te staan, wint die onderlinge afstemming nog aan belang”, zegt hij. “Dat lijkt eenvoudiger dan het is, want de prioriteiten van de drie actoren verschillen vaak. Als inkoper is het moeilijk om een duidelijke richting te volgen wanneer je weinig steun van de CEO geniet of wanneer de business niet volledig achter je acties staat. Inkoop draait dus niet alleen om het onderhouden van goede relaties met leveranciers, maar ook om interne dialoog en verstandhouding. Crossfunctionele teams tussen de inkoopafdeling en collega’s uit andere divisies helpen om iedereen op één lijn te krijgen.”

Als leidraad voor een effectief inkoopbeleid adviseren de auteurs een strategische inkoopcyclus. Ze zien het als een continu verbeteringsproces.

De vijf stappen van de strategische inkoopcyclus

1. Formuleer de visie, missie en doelstellingen van inkoop

Ontwikkel de missie, visie en doelstellingen van inkoop, bepaal de langetermijnrichting voor de functie en zorg ervoor dat die aansluit bij de strategie van de organisatie.

2. Analyseer de situatie

Krijg inzicht in de context waarin inkoop opereert en identificeer de belangrijkste trends, mogelijke obstakels en kritische succesfactoren.

3. Ontwikkel een inkoopstrategie

Ontwikkel een strategie die de vooropgestelde missie, visie en doelstellingen kan realiseren. Houd daarbij rekening met de beschikbare middelen en de context waarin de organisatie opereert.

4. Implementeer de inkoopstrategie

Zorg ervoor dat je de doelstellingen op het juiste moment en tegen de juiste kosten bereikt en dat je de strategie stevig in de bedrijfsvoering verankert.

5. Leer en verbeter

Evalueer de resultaten van het implementatieproces en neem de lessen mee naar de volgende planningscyclus.

Lessen uit coronatijden geleerd?
Tijdens de coronapandemie sprak vrijwel elke organisatie de ambitie uit om anders te gaan inkopen. ‘Nearshoring’ en een spreiding over meer leveranciers en geografische regio’s moesten de supply chain wendbaarder maken. Hoe ervaart de professor dat vijf jaar later in de praktijk?

Prof. R. van Hoek: “In feite is het vraagstuk nog even actueel. Gezien de geopolitieke spanningen, handelstarieven en dreigingen met embargo’s heerst er ook vandaag veel onzekerheid en volatiliteit. De intentie om minder eenzijdig aan te kopen en niet alle eieren in hetzelfde mandje te leggen, is er dus nog altijd. Toch handelen veel bedrijven er nog niet naar. In grote lijnen valt dat aan drie oorzaken toe te schrijven. De herinrichting van het leveranciersecosysteem vergt veel tijd, geld en inspanning. Je moet in een voorbereidende fase de markt in kaart brengen, leveranciers kwalificeren en hen contacteren. Daarna volgen de implementatie en de opstart, die eveneens tijd kosten. Bovendien grijpen veel bedrijven in perioden van relatieve stabiliteit al snel terug naar hoe het vroeger was. Alleen blijft die comfortzone nooit lang intact. Een derde factor is het dynamische karakter van de wereldeconomie. Een land of regio die vandaag een veilige haven lijkt, is dat morgen mogelijk niet langer. Die context maakt het moeilijk om nieuwe en duurzame langetermijnrelaties op te bouwen.”

Professor van Hoek benadrukt dat een inkoopbenadering moet blijven evolueren. “Ik nodig bedrijven uit om te experimenteren, te leren en te proberen. Met de nieuwe technologieën die op ons afkomen, ontstaan nieuwe mogelijkheden. Op dat vlak heeft inkoop het voordeel dat je met één leverancier een bescheiden pilootproject kunt opzetten. Het hoeft niet veel te kosten, en wanneer het niet werkt, stop je het gewoon weer. Elk bedrijf heeft zeker een of enkele leveranciers die er net zo over denken.”

AI-aankoopchatbot
Op het vlak van innovatie kijken we vandaag al snel naar artificiële intelligentie. In het boek verwijst de professor naar de AI-chatbot die Walmart inzet voor leveranciersonderhandelingen. “De bot neemt op basis van onderhandelingsscripts contact op met leveranciers. Zelfs het onderhandelen en afronden van het contract is een kolfje naar de hand van de chatbot. Die aanpak biedt verschillende voordelen. Walmart slaagt er via die weg in om de productiviteit te verhogen en zich te concentreren op cruciale onderhandelingen en relaties. Door die hogere efficiëntie kan de retailgigant met meer potentiële leveranciers in gesprek gaan en mogelijk betere voorwaarden onderhandelen. Aangezien de chatbot zoekt naar oplossingen die voor beide partijen waarde opleveren, haalt ook de leverancier er voordeel uit.”

Professor van Hoek wijst zowel op de troeven als op de struikelblokken van een AI-gedreven inkoopbenadering. “Procurement gaat gepaard met veel data. Waar veel informatie circuleert, liggen de ambities op het vlak van AI vaak het hoogst”, meent hij. “Uit eigen marktonderzoek leiden we bijvoorbeeld af dat AI het inkooplandschap binnen een tijdsspanne van amper anderhalf jaar grondig kan transformeren. Ik verwacht dat iedereen zijn wagonnetje zal aanhaken. Een snellere informatiestroom en realtime inzichten in bestedingen, contracttermijnen en risico’s bieden een concurrentievoordeel en vergroten het vermogen om sneller te schakelen. Daarnaast kan AI in tijden van onzekerheid onmiddellijk alternatieve scenario’s aanreiken. Alleen blijft de vraag hoe ver die autonomie reikt.”

Belang van samenwerking
“Technologie lost niets op; mensen lossen dingen op”, luidt het credo van de professor. “Inkoop draait ook om intermenselijke relaties. De vraag mag niet zijn ‘Wat doen we met AI?’, maar ‘Hoe pakken we een supply chain probleem aan?’. Mogelijk biedt AI daarbij een waardevolle piste, maar het mag niet het enige uitgangspunt zijn. Het Wereld Economisch Forum beschouwt creativiteit, innovatievermogen en veranderbereidheid als cruciale vaardigheden voor de handel tegen 2030. Die vaardigheden haal je niet enkel uit een AI-tool.”

Tot slot deelt professor van Hoek drie belangrijke aanbevelingen. “Durf te innoveren en te proberen, maar kies niet voor technologie om de technologie. Ik raad organisaties aan in te zetten op levenslang leren. Creëer een omgeving waar medewerkers initiatieven mogen nemen en verandering kunnen aansturen. Sta open voor samenwerking. Treed in dialoog met leveranciers, maar leer ook van collega’s, universiteiten en vakverenigingen. Want of je nu Walmart, Tesla, Bekaert of de bakker om de hoek vertegenwoordigt: organisaties delen vaak meer kenmerken dan ze van elkaar verschillen.”

Het hertekende aankoopmodel van Tesla
Het boek Leading Procurement Strategy biedt een inkijk in de inkoopstrategie van wereldspelers als IKEA, NASA en Nike. Ook zoomen de auteurs in op de heroriëntering bij Tesla. De autofabrikant deed voor zijn elektrische batterijen oorspronkelijk uitsluitend een beroep op Panasonic, met wie het een gigantische batterijfabriek bouwde. Tesla beëindigde het exclusieve karakter van de samenwerking in 2022 door ook samen te werken met de grote batterijproducent CATL. De diversificatie van batterijleveranciers met CATL en anderen vermindert enkele risico’s die gepaard gaan met afhankelijkheid van één leverancier en biedt meer flexibiliteit en veerkracht in de supply chain. Toch stelt de afhankelijkheid van een gering aantal partners het bedrijf nog altijd bloot aan mogelijke productieknelpunten en gespannen relaties. De uitdaging voor Tesla bestaat erin het evenwicht te vinden tussen een gedurfde visie en het beheer van een complexe, maar veerkrachtige supply chain.