Bedrijven worstelen met digitale transformatie

Tijdens deze studie werden meer dan 1.300 leidinggeven van ruim 750 wereldwijd actieve bedrijven uit diverse sectoren bevraagd, zoals retail, telecom, consumentenproducten, banken, utilities en verzekeringen. Het gros van de bedrijven boekte in 2017 een omzet van minstens 1 miljard dollar. Daarnaast werden interviews gedaan met senior executives die verantwoordelijk zijn voor de digitale transformatieprogramma’s. De bedoeling was om na te gaan hoe groot de sprong is die organisaties hebben gemaakt sinds de eerste studie in 2012, toen de digitale transformatie nog in haar kinderschoenen stond.

De belangrijkste vaststelling is dat bedrijven moeite blijven hebben om hun investeringen in digitale transformatie om te zetten in business succes. Dat kan erop wijzen dat het lastig is om de razendsnelle evoluties op het vlak van technologische innovatie – denken we maar aan artificiële intelligentie en IoT – te volgen. Bovendien vormt de disruptie van businessmodellen in heel wat sectoren een grote uitdaging voor de traditionele waardeketens. Een andere verklaring voor de ietwat teleurstellende resultaten is dat organisaties in 2012 te optimistisch waren en nu pas de omvang van de uitdaging beginnen te beseffen. De stijgende verwachtingen van klanten en medewerkers maken die er uiteraard niet gemakkelijker op.

Operaties hinken achter op klantenervaring

Als we inzoomen op de resultaten van het onderzoek, dan stellen we vast dat het vertrouwen in de digitale capaciteiten van de organisatie sinds de eerste studie gemiddeld genomen niet hoger ligt. Net als in 2012 gelooft slechts 39% dat ze de vereiste capaciteiten hebben om de digitale transformatie aan te gaan.

De meeste significante vooruitgang hebben bedrijven naar eigen zeggen geboekt op het vlak van klantenervaring. Zo gebruikt 43% van de organisaties tegenwoordig mobiele kanalen om producten en service te verkopen, vergeleken met 23% in 2012. Verder is 40% erin geslaagd om zijn kennis van markten en klanten te verbeteren via technologie, tegenover 17% in 2012. Gezien het wijdverspreide gebruik van mobiele kanalen en apps bij klanten en de vooruitgang van IoT-technologieën hoeft dat ook niet te verbazen. Om maar één voorbeeld te noemen: de Amerikaanse outdoorspecialist The North Face, personaliseert tegenwoordig zijn productaanbevelingen via technologie van IBM Watson.

Het is vooral op het vlak van operations dat het schoentje knelt. Slechts een derde van de organisaties stelt dat ze op digitaal vlak sterk scoren binnen operations. Daarbij denken we bijvoorbeeld aan het digitale ontwerp van producten en diensten, het vermogen om operationele processen snel aan te passen, realtime monitoring en het vermogen van medewerkers om kennis te delen, digitaal samen te werken en hun werk van om het even welke locatie ook te kunnen doen.

Tegenover 2012 slagen iets meer bedrijven erin om hun producten digitaal te ontwerpen (40% vs 38% in 2012). Op alle andere genoemde vlakken geven bedrijven zichzelf een lagere score. Zo zeggen minder bedrijven dat ze hun operations in realtime monitoren (35% vs 48% in 2012), dat hun medewerkers digitaal met elkaar kunnen samenwerken (38% vs 70% in 2012) en dat digitale technologieën de communicatie tussen senior executives en medewerkers verbeteren (33% vs 62% in 2012).

Het lijkt erop dat lastige implementaties en de stijgende complexiteit van technologieën voorkomen dat organisaties digitale vooruitgang op het vlak van operations boeken. Het is bovendien best mogelijk dat medewerkers in 2012 weliswaar enthousiast aan de slag zijn gegaan met collaboration tools, maar ergens onderweg gestopt zijn met ze effectief te gebruiken. Het is dus niet omdat tools beschikbaar zijn, dat ze ook effectief worden ingezet. Dat geldt niet in het minst voor senior executives, die ze soms links laten liggen onder de zware tijdsdruk.

Digitaal leiderschap gevraagd

Wat betreft de leiderschapscapaciteiten, waren er tijdens deze editie zelfs minder bedrijven (35%) dan in 2012 (45%) die geloven dat deze voldoende zijn om de digitale transformatie te kunnen aansturen. Dat bevestigt alleen maar de veronderstelling dat de uitdagingen groter zijn dan aanvankelijk gedacht.

Volgens Capgemini is dé eerste stap voor een succesvolle digitale transformatie de organisatie rond een gemeenschappelijke visie te kunnen scharen. Toch zegt nog geen derde van de bedrijven dat de senior executives een gedeelde visie hebben over hoe de business zou moeten veranderen rond digitale technologieën. In 2012 was dat nog 44%.

Verder vond in 2012 nog 65% van de ondernemingen dat de CIO en de senior business executives op dezelfde golflengte zaten als het op de rol van IT binnen de organisatie aankomt. Anno 2018 was dat nog maar 37%. Vergelijkbare cijfers kwamen naar voren op de vraag naar een gemeenschappelijke visie rond het gebruik van IT om de productiviteit te verhogen en de vraag naar de investeringsprioriteiten op het vlak van IT. Hoewel een stevige relatie tussen de CIO en andere leidinggevenden kritisch is in dit digitale tijdperk, lijkt het erop dat er op dit vlak toch een zekere mismatch is.

Bedrijven klagen er ook over dat de rollen en verantwoordelijkheden voor digitale initiatieven niet duidelijk gedefinieerd zijn. Nog maar 32% vindt dat dit wel het geval is, tegenover 38% in 2018. Er zijn ook minder bedrijven die vinden dat de digitale initiatieven in lijn liggen met de strategische doelstellingen van het bedrijf. Wel is er een lichte vooruitgang geboekt wat betreft het opvolgen van de digitale initiatieven via KPI’s (key performance indicators). Dat percentage bedraagt nu 33%, tegenover 26% in 2012.

Medewerkers blijven digitaal in de kou

Bovendien lijkt het erop dat nog niet veel organisaties hun medewerkers mee op sleeptouw nemen tijdens hun digitale transformatie. Om een voorbeeld te geven, minder bedrijven zeggen dat iedereen binnen de organisatie inspraak krijgt in digitale initiatieven (36% vs 49% in 2012). Nochtans stelt Capgemini dat het belangrijk is dat medewerkers betrokken worden bij transformatieprocessen. Dat kan door mechanismen op te zetten om hun meningen te bundelen en hun feedback op te slaan. Op die manier is het mogelijk ook vanuit die hoek nieuwe ideeën te verzamelen.
 
Daarnaast vinden ondernemingen dat ze een tekort hebben aan digitaal talent om hun transformatie te ondersteunen. Capgemini stelt dat – met de snelle veranderingen op het vlak van digitale technologie en analytics – ook de talentmanagementprocessen en -structuren zouden moeten veranderen. Naar alle waarschijnlijkheid zal de manier waarop bedrijven hun mensen en hun vaardigheden managen steeds wetenschappelijker worden aangepakt. Toch gebruikt nog maar een kwart van de bedrijven data en HR analytics om wensen en de vaardigheden van medewerkers in kaart te brengen en bij te sturen waar nodig.

Vandaag geeft slechts 39% van de bedrijven aan dat ze actief nieuw talent met sterke digitale vaardigheden aanwerven. Ongeveer evenveel bedrijven zegt een formeel programma te hebben om de huidige medewerkers de nodige digitale vaardigheden bij te brengen.

Dat bedrijven maar beter werk kunnen maken van het aantrekken en behouden van digitaal talent, blijkt trouwens ook uit de Digital Talent Research van Capgemini. Daarin stelt 58% van het digitale talent te overwegen om van job te veranderen als een andere organisatie hen de mogelijkheden biedt om hun vaardigheden verder te ontwikkelen. 

Gebrek aan digitale cultuur

De meerderheid van de bedrijven (60%) wijst naar de bedrijfscultuur als belangrijkste hindernis op de weg naar een succesvolle digitale transformatie. Volgens Capgemini zijn zeven elementen inherent aan een digitale bedrijfscultuur: wendbaarheid en flexibiliteit, samenwerking, het centraal stellen van de klant, datagedreven beslissingen, een ‘digital-first mindset’, innovatie en een open cultuur. Het onderzoek toont evenwel aan dat slechts bij een minderheid van die bedrijven die eigenschappen in de cultuur ingebed zitten (zie figuur 1).

Dat minder dan 40% van de bedrijven in staat is medewerkers digitaal te laten samenwerken en dat bij slechts een derde digitale technologieën de communicatie tussen het management en de medewerkers verbeteren, helpt uiteraard niet. Immers, met de groeiende complexiteit en de stijgende verwachtingen op het vlak van communicatie en betrokkenheid, kan digitaal samenwerken en communiceren zowel de transformatie versnellen als de betrokkenheid en de transparantie binnen de organisatie verhogen. Collaboratieve digitale platformen, zoals Slack, Jira en Skype, kunnen hier hun steentje bijdragen. Momenteel maakt nog maar 35% van de respondenten daar gebruik van.

Leren van digitale kampioenen

Feit is dat digitale transformatieprogramma’s vaak falen omdat ze momentum verliezen. Hoewel – en wellicht ook omdat – de wereld sinds 2012 enorm is veranderd, lijkt het erop dat het niet gemakkelijker is geworden om succesvol te zijn op het vlak van digitale transformatie. Toch blijven – net als toen – de klantenervaring, succesvolle operaties, een duidelijke visie en nadruk op talent en een digitale bedrijfscultuur bepalend voor het succes.
Aansluitend op de studie, onderzocht Capgemini wat de digitale kampioenen – de best presterende organisaties in de studie, met andere woorden – nu precies anders doen, om op die manier de andere bedrijven een duwtje in de goede richting te kunnen geven.

Om te beginnen begrijpen digitale kampioenen hun klanten beter dan wie ook. Dat is op zich al een grote uitdaging, aangezien de klantenvoorkeuren in een digitale wereld zeer snel evolueren. Digitale bedrijven moeten hun kennis van de markt dan ook constant monitoren. Het mag dan ook niet verwonderen dat bijna 70% van de digitale kampioenen analytics gebruiken om hun klanten beter te segmenteren (zie figuur 2). Verder doen drie op vijf van de digitale kampioenen geregeld marktonderzoek om de behoeften van hun klanten te vatten. Zo creëerde het Amerikaanse telecombedrijf Sprint een ‘data lake’ op basis van Hadoop om data over klanten te analyseren en zo meer gepersonaliseerd advies te kunnen geven.

Digitale kampioenen organiseren zich ook volledig rond die klantenwensen. Bijna twee derde van de digitale kampioenen bevestigen dat de klant centraal staat bij alles wat ze doen, in vergelijking met 11% van de digitale groentjes. Bijgevolg koppelen ze binnen hun visie rond digitale transformatie heel vaak een optimale klantenervaring aan gestroomlijnde interne operaties (73%). Daarnaast maken ze handig gebruik van digitale technologieën om beide processen op nieuwe manieren met elkaar te verbinden (71%). Een mooi voorbeeld hiervan is Lego Group, dat klanten direct met het ontwerpproces linkt. Dat gebeurt bijvoorbeeld via de Lego Ideas website, waar klanten hun eigen producten kunnen ontwerpen. De meest populaire ontwerpen gebruikt Lego vervolgens als inspiratiebron.

Verder verkennen digitale kampioenen constant nieuwe technologieën en businessmodellen. Twee derde van de digitale kampioenen zeggen op zoek te zijn naar innovaties (zie figuur 3). Om dat te bereiken, werkt bijna evenveel bedrijven samen met een ecosysteem van partners. Digitale kampioenen testen beloftevolle ideeën ook veel sneller uit dan andere bedrijven.

Digitale kampioenen hebben hun strategie en KPI’s eveneens vaker met hun visie gealigneerd. Ze hebben een duidelijke visie van de richting die hun organisatie uit zou moeten. Verder wijzen ze ook de rest van de organisatie op het belang van digitale transformatie. Terwijl de digitale initiatieven vaak worden overschouwd door het senior management, is het middle management doorgaans betrokken bij de uitvoering ervan. Het is bijgevolg belangrijk dat ook die laatste groep verantwoordelijk wordt gesteld door hun rol duidelijk te definiëren. Bovendien zegt 60% van de digitale kampioenen dat ze hun medewerkers nauw betrekken bij de operationele implementatie van nieuwe en innovatieve ideeën, wat de digitale cultuur van die bedrijven benadrukt. Bijna twee derde van de digitale kampioenen stemt overigens zijn functiebeschrijvingen en KPI’s af op zijn digitale transformatiedoelen.

Bijna twee derde van de digitale kampioenen geeft aan dat hun digitale transformatie goed in de kernstrategie is geïntegreerd. Ter illustratie: toen het Amerikaanse Under Armour zichzelf wilde herpositioneren van een sportkledingwinkel naar een digitaal health- & fitnessbedrijf, ontwikkelde het bedrijf prompt een strategie om fitnessbedrijven met een technologische achtergrond in te lijven. Op die manier wist de organisatie snel de digitale capaciteiten te verwerven die ze nodig had.

Om meer bepaald de digitale cultuur te stimuleren, kunnen organisaties positief gedrag al dan niet financieel belonen. Daarbij denken we bijvoorbeeld aan datagedreven beslissingen of een digital-first mindset. Ook een continue feedback is belangrijk om culturele veranderingen te bestendigen.

Aansluitend daarop focussen digitale kampioenen op de ontwikkeling van digitaal talent. Bijna 70% zegt te weten welke nieuwe vaardigheden ze de komende drie à vijf jaar moeten ontwikkelen, tegenover 26% van de beginners. Meer dan de helft voegt daaraan toe dat ze de leerinfrastructuur hebben om hun medewerkers op het gewenste digitale niveau te tillen. Ook die wil om te leren moet worden gestimuleerd en beloond binnen een sterk ondersteunende omgeving. Daarbij denken we aan het voorzien van de nodige tools om samen te werken, een flexibele werkplaats of een open en vlakke cultuur.

Tot slot werken bij digitale kampioenen de technologische en businessfuncties zeer nauw samen. Het IT-team beantwoordt er dan ook duidelijk meer (65%) dan in andere ondernemingen aan de noden van het bedrijf. Omdat de neuzen bij de digitale kampioenen veel vaker in dezelfde richting staan, is het er veel gemakkelijker om crossfunctionele teams binnen de organisatie te creëren, wat op zijn beurt het pad naar digitale transformatie effent.