Artificiële intelligentie vergt een verander-mindset

Laat ons een open deur intrappen: weet jij hoeveel verandering de medewerkers in jouw bedrijf daadwerkelijk doormaken? Kun je dat objectiveren voor specifieke afdelingen zoals logistiek, aankoop of productie? Vaak ontbreekt een feitelijke weergave van de intensiteit en de impact van verandering. Toch is dat cruciaal. Elke medewerker heeft een punt waarop de hoeveelheid verandering die hij of zij kan verwerken verzadigd raakt, ofte het veranderingssaturatiepunt. Te veel verandering op hetzelfde moment resulteert vaak in weerstand, of erger: een burn-out of het vertrek van medewerkers.

Maak verandering inzichtelijk

Vanuit change management maken we gebruik van een veranderings-‘heatmap’ om inzicht te krijgen in waar de druk het grootst is. Die heatmap brengt in kaart welke teams de meeste veranderingen ervaren en waar de prioriteiten liggen. Hoewel een heatmap het aantal veranderingen niet kan verminderen, helpt het wel om ze beter te spreiden en de belasting eerlijker te verdelen.

Dat inzicht kan tot verschillende acties leiden: van het ‘deprioriteren’ van bepaalde projecten en het tijdig inhuren van externe capaciteit tot het groeperen van verschillende projecten die tot hetzelfde doel bijdragen in een programmastructuur. Op die manier blijft de communicatie consistent en ontstaat er meer transparantie en duidelijkheid, wat de verwarring en weerstand aanzienlijk verkleint. Daarnaast helpt het kwantificeren van de verandering leidinggevenden om een transparant en duidelijk discours te voeren, waardoor het subjectieve gevoel van ‘het is te veel’ bij medewerkers kan worden bijgestuurd.

Een praktijkvoorbeeld: in een recent traject zagen we dat zowel de aankoop- als de logistieke afdeling tegelijk met parallelle veranderingen werden belast, variërend van procesoptimalisering tot de implementatie van een nieuw ERP-systeem. Door een heatmap in te zetten, konden we de directie aanbevelen die veranderingen gefaseerd in te voeren om zo tot betere projectresultaten en meer betrokken teams te komen.

Door de verzadigingsgrens van teams inzichtelijk te maken, wordt change management niet alleen een middel om overbelasting te voorkomen, maar ook een strategische hefboom die duurzame en effectieve transformatie mogelijk maakt.

Mensen volgen verhalen

Een ERP-project, een CRM-implementatie, een digitale werkplek, de meeste projecten beginnen met een indrukwekkende kick-off. PowerPoint-slides met Gantt-charts en een tot in detail uitgewerkte roadmap met uren van planning en intellectueel werk worden vaak met veel trots gedeeld. Maar wat zorgt ervoor dat de business effectief in beweging komt en men het project niet mentaal deprioriteert van zodra de meeting is afgelopen? Het antwoord ligt onder meer in ‘storytelling’.

Mensen volgen geen plannen; ze volgen verhalen. Door het veranderproject te koppelen aan een overtuigende, emotionele en persoonlijke boodschap, geef je het een gezicht en betekenis. Dat is de manier waarop Martin Luther King en Barack Obama een natie in beweging kregen, maar het is evengoed de manier waarop je jouw organisatie in beweging kunt zetten.

Net hier kun je je van AI-tools onderscheiden: zet in op empathie en menselijke interactie. Medewerkers willen weten, op een manier die hen raakt, waarom een verandering ertoe doet en willen eveneens voelen dat er ruimte is voor twijfel en falen. Maak dat tastbaar. Spreek niet zomaar over ‘efficiëntiewinst’, maar leg uit waarom het project als streefdoel heeft de administratieve taken met twintig procent te verminderen en wat dat voor de organisatie en de medewerkers betekent.

Wat dan met AI?

Naast menselijke begeleiding kunnen AI-tools een waardevolle aanvulling betekenen om verandering te ondersteunen, bijvoorbeeld om sentimentanalyse uit te voeren, vlotter te rapporteren, surveys vlugger samen te stellen of communicatie voor je interne doelgroepen voor te bereiden. Zorg wel voor kwalitatieve input en voeg er – zoals eerder aangehaald – iets persoonlijks aan toe, wees niet ongebreideld optimistisch (AI-tools hebben daar een handje van weg) en durf de zaken te benoemen. ‘Tweak’ het resultaat ook, zodat het helemaal bij jouw organisatie past.

Wil je dat eens proberen? Test dan gerust volgende prompt die een basissjabloon voor projectcommunicatie geeft: “Help me een sjabloon voor een e-mail op te stellen om stakeholders te informeren over belangrijke wijzigingen in het project. Neem de sleutelelementen op.”

Wil je nog meer experimenteren? Voeg dan een opvolginstructie aan het resultaat toe:

“[Context:] We communiceren een verandering aan onze salesmedewerkers. De verandering betreft de introductie van een Sales & Operations proces [Tone of voice:] Professioneel, dynamisch en constructief, zonder overdreven optimisme. [Instructie:] Verwerk de input duidelijk en concreet, met aandacht voor de reden van de verandering, voordelen voor de medewerkers en een ‘call-to-action’. Verwerk volgende specifieke input [input toevoegen].”

AI-tools kunnen communicatie en processen helpen te stroomlijnen, maar succesvol veranderen hangt niet alleen van technologie af. Het zijn mensen die verandering maken of breken, en daarbij is leiderschap onmisbaar.

Leiderschap, de sleutel tot verandering

Het is cruciaal dat je leidinggevenden niet alleen ondersteunt bij het uitvoeren van veranderingstrajecten, bijvoorbeeld door hen van de nodige informatie te voorzien, maar ook dat je ze versterkt in hun rol als mentor en communicator. In een organisatie waarin de veranderingen elkaar snel opvolgen, mag je het belang van regelmatig inchecken met de medewerkers niet overschatten. Een simpele vraag zoals ‘hoe gaat het écht met je?’ kan een wereld van verschil maken voor de motivatie en bereidwilligheid om op een constructieve manier met de vele digitale veranderingstrajecten om te gaan.

Laten we niet vergeten dat leidinggevenden een sleutelrol spelen in veranderingsprocessen, aangezien ze de verbindende schakel zijn tussen de strategische doelstellingen en de werkvloer. Toch worden ze zelf vaak over het hoofd gezien. Hoe vaak krijgt een leidinggevende zelf de vraag ‘hoe gaat het écht met je?’ of worden ze automatisch verondersteld het uitrollen van een nieuw ERP-systeem of de digitale werkplek een goed idee te vinden? Leidinggevenden hebben geen ander stel hersenen dat hen immuun maakt voor de uitdagingen van verandering. Ook zij kunnen afhaken. En hoe vaker manager-posities wisselen, hoe meer verandering het team moet slikken.

Leren, experimenteren en samenwerken

De snelle technologische evolutie zet organisaties onder druk om transformatie niet langer als een eenmalig project, maar als een continue cyclus te zien. Dat vraagt om meer dan alleen nieuwe technologie; het vereist een cultuur waarin leren, experimenteren en samenwerken centraal staan, en waarin de menselijke ervaring vooropstaat.

Neem bijvoorbeeld de uitrol van Microsoft Copilot. Te vaak wordt deze AI-technologie geïntroduceerd zonder duidelijke begeleiding, met als gevolg een lage adoptiegraad en frustratie. Uitgaan van de veronderstelling dat de teams er wel mee zullen ‘spelen’ houdt er geen rekening mee dat medewerkers doorgaans tijd te kort komen, zich er te weinig in kunnen verdiepen en door zwakkere output teleurgesteld zijn over het resultaat en daardoor snel afhaken. De meeste mensen hebben tijd en ondersteuning nodig om nieuwe technologie te omarmen. Door hen stap voor stap te begeleiden, hun ruimte te bieden om te experimenteren en fouten te maken, en door feedback te organiseren via bijvoorbeeld Q&A-sessies, vergroot je de kans op succes. Zo bouw je niet alleen vertrouwen op, maar creëer je ook een lerende organisatiecultuur.

Daarnaast is samenwerking cruciaal. Door effectief prompts of handige toepassingen op basis van concrete usecases te delen, kunnen teams samen digitale transformatieprojecten versnellen. Het is hier dat change management een sleutelrol speelt: diepgaande verandering vereist crossfunctionele samenwerking én een mensgerichte aanpak. Door de emotionele impact van verandering te erkennen en tegelijkertijd empathie en ondersteuningsmechanismen te bieden, zorg je voor vertrouwen en betrokkenheid.

Vandaag groeit bovendien de maatschappelijke druk om aandacht te besteden aan de werk-privébalans, mentale gezondheid en flexibiliteit. Organisaties die daar proactief mee omgaan, versterken niet alleen hun verandervermogen, maar creëren ook een werkcultuur waar (nieuwe) medewerkers naar op zoek zijn.

Change Management Office

Om organisaties structureel voor te bereiden op een steeds veranderende omgeving en de integratie van AI in het werkleven, is het tijd om change management niet langer als een projectgebonden activiteit te zien, maar als een doorlopend proces dat diep verankerd is in de organisatie. Het opzetten van een Change Management Office (CMO), vergelijkbaar met een Project Management Office (PMO), kan daarin een sleutelrol spelen. Dat kan organisch groeien door eerst de aanpak van één grote transformatie te borgen, vervolgens een hybride team samen te brengen en lessons learned te delen, om zo stap voor stap de werking van het CMO in de organisatie te verankeren.

Een CMO bewaakt de consistentie in aanpak en communicatie, fungeert als kenniscentrum en biedt coaching aan teams en leidinggevenden. Dat maakt verandering niet alleen strategisch, maar ook duurzaam en versnelt de integratie ervan in de dagelijkse bedrijfsactiviteiten.

Die aanpak vraagt om een paradigmaverschuiving: verandering moet worden gezien als een geïntegreerd onderdeel van de organisatiecultuur en systemen. Dat betekent dat change management-processen worden verweven met strategieën, operationele workflows en technologische infrastructuur. Een effectief CMO ondersteunt dat door continu verandervermogen op te bouwen, bijvoorbeeld via onboarding-programma’s, rolspecifieke change trainingen en doorlopende leiderschapsontwikkeling. Daarnaast zorgt het bij de sleutelprogramma’s voor de nodige ondersteuning.

Deze holistische benadering benadrukt het belang van samenwerking tussen HR, IT, operations en leiderschap. Elke medewerker wordt een ‘changemaker’ met unieke expertise en input vanuit hun rol. Een geïntegreerde aanpak creëert niet alleen een wendbare organisatie, maar zorgt er ook voor dat verandering wordt gedragen, versneld, verankerd en strategisch in de organisatie wordt ingebed.

Caroline Hillaert

Maaike Thoen

Bovenstaand artikel is het tweede deel van een tweeluik. In VCM magazine van november 2024 verscheen het eerste deel, getiteld: ‘Veel tinten van verandering – Zeven succesfactoren bij ERP change management’.