Aankoopstrategie voor turbulente tijden

De lijst met recente verstoringen in wereldwijde ketens is lang. Denken we maar aan de impact van de coronacrisis, de blokkade van de Ever Given in het Suezkanaal en de handelsoorlog tussen de Verenigde Staten en China. En we moeten ons geen illusies maken; in de toekomst zullen dergelijke verstoringen roet in het eten blijven gooien. Dat geloven ook procurement executives. Zo stelde 87 procent van hun vakgenoten in Gartners meest recente ‘Future of Supply Chain Survey’ dat hun supply chains de komende twee jaar veerkrachtiger moeten worden.

“We kunnen ons de vraag stellen wat die veerkracht dan precies inhoudt. Volgens Cisco (op nummer 1 in Gartners Supply Chain Top 25) heeft ‘supply chain resilience’ drie lagen”, aldus Geraint John. “De eerste laag bestaat uit maatregelen om onze keten tegen mogelijke verstoringen te beschermen. Denken we maar aan ‘cyber security’, de bescherming van ons merk en een robuuste ‘business continuity planning’. Met de tweede laag maatregelen proberen we de impact van verstoringen te verminderen. Dat doen we door redundantie te creëren, bijvoorbeeld via alternatieve sources en veiligheidsvoorraden. De derde laag helpt onze operaties sneller te herstellen van disruptieve gebeurtenissen. Dat kan door de zaken die we leren uit verstoringen te documenteren en door in te zetten op analytische modellen en scenario planning. Ook volgens Cisco vraagt supply chain resilience een doelgerichte strategie en de bijhorende investeringen.”

Kosten-baten van supply chain resilience

Uit onderzoek van Gartner blijkt dat er twee zeer populaire strategieën zijn om de supply chain resilience te verhogen (zie figuur 1). In beide neemt procurement het voortouw.
Geraint John: “Enerzijds moeten we onze samenwerking met strategische leveranciers versterken. Dat kan door meer data te delen en risicogerelateerde initiatieven te aligneren. Anderzijds is het belangrijk de leveranciersbasis te diversifiëren, bijvoorbeeld door vaker in te zetten op duale of multisourcing. Verder kunnen sourcing & procurement professionals de handen in elkaar slaan met R&D en engineering, om er bijvoorbeeld voor te zorgen dat een productontwerp je niet bindt aan één enkele leverancier. Ook dat vermindert de risico’s in de keten.”

Om dat mogelijk te maken, moeten we weliswaar anders gaan nadenken over de kosten en de voordelen die een grotere veerkracht met zich meebrengen.  Zo stelt ruim de helft (53%) van de sourcing & procurement executives dat de vereiste investeringskosten voor een grotere veerkracht – bijvoorbeeld het kwalificeren van extra leveranciers – een drempel vormen in hun organisatie.
G. John: “We moeten evenwel beseffen dat die investeringen steeds vaker zullen opwegen tegen de kosten van niet veerkrachtig te zijn. Dat geldt zeker als je pakweg productielijnen moet sluiten door een tekort aan grondstoffen. Een risicogebaseerde benadering beschermt je niet alleen beter tegen onverwachte hoge kosten, in veel gevallen leidt ze ook tot een betere service en een grotere klantentevredenheid. Bovendien kun je er marktaandeel door winnen.”

Kortom, bedrijven zullen steeds vaker naar een ‘supplier risk management’ gedreven model evolueren. Uit onderzoek blijkt trouwens dat driekwart van de sourcing & procurement leiders hun supplier risk management processen nu al significant hebben moeten bijsturen als antwoord op de coronapandemie.

Geraint John voegt eraan toe dat het belangrijk is dat model strategisch in de organisatie in te bedden. Crisismanagement alleen volstaat niet meer. Een periodieke, puur ‘compliance’-georiënteerde risicobenadering garandeert evenmin supply chain resilience. Om succesvol te zijn, moet supplier risk management in feite een competentie worden.
G. John: “Op dat vlak is er nog werk aan de winkel. Uit een andere studie van Gartner blijkt bijvoorbeeld dat maar liefst 73 procent van de tijd en inspanningen van procurement gaan naar doorlichtingen en hercertificaties. Tegelijk stelt 74 procent dat de impact van risico’s niet kon worden geïdentificeerd aan de hand van doorlichtingen. Slechts 27 procent van de inspanningen heeft te maken met continue monitoring, wat een beter beeld van de risico’s geeft. Die manier van werken moet dus herbekeken worden.”

Naar supply chain resilience in vijf stappen

Om een meer strategische risicobenadering in de aankooporganisatie te verweven, doet Geraint John vijf aanbevelingen.

1. Map kritische supply chains op multi-tier-niveau

In de volatiele wereld van vandaag is het niet enkel belangrijk om een zicht te hebben op onze rechtstreekse leveranciers. Een gebrekkige visibiliteit op de leveranciers die achter onze tier-1-leverancier schuilen is een zwakte van veel sourcing & procurement organisaties. Uit recent onderzoek blijkt dat slecht 31 procent een goed zicht heeft op zijn tier-2- en -3-leveranciers. Maar niet zelden is het net op dat niveau dat disrupties plaatsvinden.
Om onze veerkracht te vergroten moeten we volgens Geraint John een beter zicht krijgen op hoe onze meest kritische supply chains geconfigureerd zijn. Daarom moeten we nagaan van welke bedrijven onze tier-1-leveranciers hun belangrijke componenten sourcen, waar hun faciliteiten liggen en welke fabrieken, rechtstreeks of onrechtstreeks, producten voor onze supply chain leveren. Zo krijgen we als procurement manager mogelijke risico’s veel beter in kaart.

Een multi-tier mapping is een goede manier om onderlinge relaties en afhankelijkheden op verschillende supply chain niveaus in kaart te brengen (zie figuur 2). Zo’n mapping kan ook mogelijke risico’s op reputatieschade blootleggen en potentiële verbeteringen op het vlak van duurzaamheid aan het licht brengen.
G. John: “Het Amerikaanse kledingbedrijf VF Corporation, bijvoorbeeld, is intussen bedreven in het mappen van zijn upstream supply chain. Sinds begin 2021 publiceert het bedrijf informatie over zijn tiers 1 tot 4 voor tientallen producten, van onder andere Timberland en The Northface. Die mapping maakt deel uit van het Made for Change Sustainability & Responsability programma van VF Corporation. De medewerkers van het bedrijf kunnen de data dan gebruiken om mogelijke opportuniteiten en verbeteringen dieper in de supply chain te identificeren.”

2. Geef voorrang aan risico’s met hoge impact

Omdat onze resources en investeringsmogelijkheden uiteraard beperkt zijn, moeten we weten waar precies de grootste risico’s binnen onze leveranciersbasis schuilen. Daarop kunnen we ons dan focussen. Om die te identificeren moeten we in de eerste plaats onze belangrijkste leveranciers onder de loep nemen.

G. John: “Ga na welke strategische waarde gelinkt is aan die leveranciers. We noemen dat ook wel de ‘value at risk’. Hoe hoger de strategische waarde, hoe meer je moet trachten die risico’s te beperken. Zo kunnen bepaalde leveranciers een essentiële rol spelen in het vroege stadium van productontwikkelingen, of ze leveren je bedrijf veel expertise en technische ondersteuning. Verder is natuurlijk ook de omzet die aan een leverancier gelinkt is van belang. Hoe hoger die omzet, hoe groter het potentiële verlies bij verstoringen. Besef dat zelfs relatief goedkope componenten kritisch voor je omzet kunnen zijn, als je ze bijvoorbeeld in heel veel eindproducten gebruikt. Ook belangrijk om te weten: hoe complex is het om de leverancier te vervangen? Zo kan het erg duur zijn om alternatieve leveranciers te kwalificeren of om ze op het gewenste niveau te krijgen. Soms zijn technologieën en materialen beschermd door patenten, wat het voor een bepaalde tijd onmogelijk maakt om die producten elders te sourcen. Uiteraard zal een single sourced supplier automatisch een hogere ‘value at risk’ met zich meebrengen dan wanneer je meerdere leveranciers voor hetzelfde product hebt. Kritische single sourced items in kaart krijgen, is dan ook erg belangrijk.”

3. Voer een stresstest uit

Iedere aankooporganisatie die supply chain resilience ernstig neemt, zou op gezette tijdstippen een stresstest moeten uitvoeren op het vlak van supply chain resilience en business continuïteit. Zo krijgen we meer inzicht in de risico’s. In sectoren zoals het bankwezen, bijvoorbeeld, zijn stresstests heel gebruikelijk. Een stresstest voor supply chains omvat risicoanalyses en een scenarioplanning van disruptieve evenementen. Figuur 3 geeft bijvoorbeeld de resultaten van een stresstest bij een niet nader genoemde FMCG-organisatie weer. Dat biedt de organisatie een goed zicht op de veerkracht van de sourcingstrategie en de leveranciersbasis.

Daarnaast is het raadzaam de business continuity plannen van onze leverancier onder de loep te nemen. Wel moeten we er op letten dat we ook dat op een strategische manier doen en niet aan de hand van een af te vinken ‘compliance’-vakje. Wel nuttig zijn bijvoorbeeld vragenlijsten waarin de leverancier data over zijn performantie en business continuity moet invullen.

Ook interessant zijn informele ‘walk-throughs’, waarbij we leveranciers vragen naar concrete voorbeelden die illustreren hoe ze hun business continuity plannen in de praktijk omzetten. Verder kunnen we gezamenlijke oefeningen maken, die gebaseerd zijn op een afgesproken scenario. Dat laat toe de effectiviteit van hun business continuity plan beter in te schatten. Het is aangeraden zeker ook een actieplan te ontwikkelen voor wanneer er onderweg ruimte voor verbetering wordt gespot. Op die manier betrekken we leveranciers nog meer bij ons risicomanagement.

4. Werk samen met strategische leveranciers

Samenwerken met strategische leveranciers kan enerzijds de risico’s helpen minimaliseren en anderzijds de beschikbaarheid van de voorraad verhogen. We moeten proberen een ‘customer of choice’ te worden voor strategisch belangrijke leveranciers en trachten voorrang te krijgen als er een tekort dreigt aan capaciteit, grondstoffen of componenten. Het voorbije anderhalf jaar is gebleken hoe belangrijk het kan zijn om een streepje voor te hebben bij een leverancier. Verder adviseert Geraint John de grootste risico’s gezamenlijk te proberen beperken of omzeilen. “Besef dat een effectieve supply chain resilience het best werkt binnen een ecosysteem”, klinkt het.

Een mooi voorbeeld van een bedrijf dat daar sterk op inzet, is Toyota. “De automobielfabrikant zat in een betere positie om de chipscrisis te managen dan veel andere producenten”, licht Geraint John toe. “Het bedrijf investeert al jaren proactief in supply chain risk managent. Zo hebben ze een supply chain mapping voor de verschillende tiers uitgewerkt en daarbij ongeveer 1500 kritische onderdelen geïdentificeerd. Ze hebben strakke communicatielijnen opgezet met leveranciers om eventuele disruptie en potentiële tekorten tijdig te tackelen. Voor bepaalde componenten werd zelfs verschillende maanden veiligheidsvoorraad opgebouwd, wat erg ongebruikelijk is in de erg JIT-gedreven automobielindustrie.”

5. Investeer in tools en technologie

Tot slot raadt Geraint John aan te investeren in tools en technologie die de risk management strategie van onze organisatie ondersteunen. De technologische tools die de supply chain veerkrachtiger kunnen maken worden trouwens steeds meer matuur. Dan hebben we het bijvoorbeeld over visibiliteits- en mappingtechnologieën en over oplossingen die gebaseerd zijn op ‘predictive analytics’. We moeten ze inzetten om risico’s en disruptie in de keten te monitoren en erop te anticiperen.

Uit Gartners Future of Supply Chain Survey blijkt dat zeventig procent van de sourcing & procurement executives nu al investeert in supply chain technologieën die de supply chain visibiliteit en mapping verhogen. Nog eens veertien procent wil dat binnen de twee jaar doen. Bijna evenveel bedrijven vertrouwen ook al op innovatieve technologieën om hun supply chain risico’s en disrupties te monitoren. Uit een andere studie blijkt bovendien dat zeventig procent van de supply chain en procurement professionals verwacht tegen 2025 predictive analytics in huis te hebben om nog meer proactief op risico’s te kunnen inspelen. In combinatie met de voorgaande aanbevelingen kan dat een grote stap voorwaarts betekenen binnen het strategische risicomanagement van ondernemingen.