25 jaar Business Logistics

Toen de toenmalige uitgever van ‘Logistiek Management’ de publicatie ervan na drie jaar stopzette en we 25 jaar geleden in eigen beheer met ‘Business Logistics’ startten, was het belang van logistiek voor velen onduidelijk. Het was een functie zonder eenduidige invulling. In België hadden enkele grote bedrijven een afdeling logistiek, die meestal aanleunde bij productielogistiek. In Nederland sprak men over logistiek wanneer het ging over warehousing, transport en distributie. Met de titel ‘Business Logistics’ wilden wij duiden op de integrale logistiek, op alle facetten. Dat is overigens de definitie van Business Logistics.

​Automotive koploper

‘The Toyota Way’ was de bijbel en Japan het schoolvoorbeeld van hoe het moest. Er waren fundamentele verschillen tussen de opzet van de Japanse versus de Europese autofabrieken – ligging van de assemblagefabrieken ten opzichte van de toeleveranciers – waardoor bepaalde filosofieën minder geschikt leken om bij ons toe te passen. Maar dat zou niet deren. De partituur was er en het stuk zou volgens de smaak van de dirigent en de samenstelling van het orkest worden opgevoerd.
 
De automotive was koploper in integraal logistiek denken, wat hier duidelijk werd toen de toeleveranciers van de assemblagefabrieken moesten overschakelen op ‘just in time’ (JIT) leveringen. Het schudde de transportsector door elkaar, want zomaar van punt A naar punt B rijden, bleek niet meer voldoende. Het acroniem JIT was voor veel managers de eerste kennismaking met logistiek. Het was op een bepaalde manier ook hip om de term logistiek te gebruiken, zeker als transporteur. De bedrijven schilderden ‘logistiek’ op hun vrachtwagens en de goegemeente vereenzelvigde logistiek met transport. En wij moesten iedere keer opnieuw uitleggen dat Business Logistics geen transportmagazine is, dat transport slechts een klein onderdeel uitmaakt van een veel groter geheel en filosofie…

​Acroniemen en standaardsoftware

Het jargon van de logistiek manager is sinds jaar en dag doorspekt met acroniemen. JIT was slechts het begin. Al vlug volgde SILS (Supply In Line Sequence), waarbij pakweg de autostoelen aan de productielijn werden aangeboden op het moment dat ze moesten worden ingebouwd, aangeleverd in de uitvoering in overeenstemming met de productievolgorde. Toen we ook nog vernamen dat de stoelenfabrikant amper een uur voor het assemblagemoment de kenmerken van de stoelen en de volgorde van aanleveren ontving, en dus dan pas begon met het maken van de stoelen, voelden we dat er grote nieuwe zaken aan het gebeuren waren. Spannend voor een redactie.
 
Elk nieuw product of concept moest in drie letters worden samengevat met af en toe een Japanse term. Zaak was de concepten die uit Japan kwamen overgewaaid eenduidig uit te leggen. Geen sinecure, want in de cases lag de focus op de realisatie en bleken managers vaak weinig kennis te hebben van de soms veel belangrijker achterliggende filosofie. Neem nu JIT als voorbeeld. Voor de transporteur betekende dat op tijd arriveren met de levering, niet te vroeg, niet te laat. Dat was al een hele uitdaging waarmee hij worstelde. Maar het waarom, de filosofie waarop JIT is gebaseerd – met name geen verspilling – ontging hem.
 
In de productieomgeving was MRP hot. MRP I (Materials Requirements Planning) werd opgevolgd door MRP II (Material Resource Planning). Waar we bij MRP I onze materiaalbehoefteplanning berekenden en aan ons inkoopsysteem koppelden, gingen we bij MRP II een stapje verder en planden we ook de machines en mensen. Daar werden cursussen over gegeven, daar moest je zeker in de discrete industrie mee bezig zijn. En toen iedereen het snapte, deed TOC (Theory of Constraints) van Goldratt zijn intrede. We konden ons opnieuw verdiepen, deze keer in de bottlenecks, en lezen hoe we met zo’n bottleneck moesten omgaan, wetende dat wanneer een bepaalde bottleneck eenmaal was weggewerkt, we opnieuw aan de slag konden omdat de volgende zich al aandiende.
Elke theorie, elk concept paste in een bredere visie en had zijn acroniem dat steevast de revue passeerde zodat onze lezers up-to-date bleven. 

​ERP-systemen

De logische volgende stap na MRP I en MRP II was ERP (Enterprise Resource Planning), waarbij ook kosten en opbrengsten worden meegenomen. ERP is een software die de complete fabriek – productie, opslag, distributie, mensen en geld – beheert.
In de jaren negentig van de vorige eeuw werkten veel bedrijven met een standaard boekhoudpakket, met los daarvan enkele specifieke pakketten en veel Excel-sheets. De gegevens moesten vaak manueel van het ene pakket in het andere worden ingevoerd, met hogere kosten en fouten als gevolg. De zaak ‘up and running’ houden vereiste een IT-afdeling die duur was wegens schaarste in IT-medewerkers. Bovendien waren deze laatsten erg machtig, want het systeem dat ze meestal zelf hadden geconcipieerd was niet of slecht gedocumenteerd en wanneer de IT’er het bedrijf verliet, kwam het bedrijf in de problemen. Sommige grote bedrijven met grote IT-afdelingen ontwikkelden eigen programma’s op mainframes. Daar was sprake van meer integratie en de functionaliteit paste als een handschoen. Maar de kosten…
 
Bedrijven wensten dus een betaalbare geïntegreerde softwareoplossing en een goedkopere IT-afdeling met minder macht. Het antwoord was het standaard ERP-pakket. Er waren veel aanbieders en de keuze was complex. Elk ERP-pakket draaide immers op specifieke hardware, databases en besturingssystemen. En die laatste waren eveneens in transitie.
Er was toen de evolutie in hardware van grote mainframes naar client/server met groeiende aandacht voor ‘thin clients’. Op het vlak van besturingssystemen stonden de ‘proprietary’ systemen zoals het aanbod van IBM ter discussie ten gunste van de open UNIX-systemen. Hoewel deze dan toch weer niet zo open bleken omdat UNIX in verschillende zogenaamde ‘flavours’ bestond. Migreren van bestaande systemen naar nieuwe systemen was dus niet evident.
 
Kortom, veel complexiteit, wat de keuze van de oplossing niet eenvoudig maakte. Maar dat mocht geen rem op de vreugde betekenen. Iedereen moest en zou op een standaard ERP-pakket overschakelen. De komst van het jaar 2000 wakkerde het vuur nog wat aan, want de millenniumbug zou al die oude systemen tilt doen slaan. Om geen risico te lopen kon je in de aanloop naar de eeuwwisseling beter ineens een nieuw systeem aanschaffen.
 
In elke editie van Business Logistics vielen dan ook artikels te lezen over de selectie en implementatie van ERP-pakketten. Verhalen over mislukte implementaties en een gebrek aan functionaliteit waren schering en inslag. Maar ze werden meestal enkel gepubliceerd wanneer ze finaal, soms na jarenlange aanpassingen, werkten. Managers praten nu eenmaal niet graag met een redactie over falen, ook al is de oorzaak niet eenduidig.
Vrijwel alle implementaties bleken vele keren duurder uit te vallen dan voorzien. Volgens de software vendors lag de oorzaak bij de klanten die de implementatie onderschatten, die onvoldoende interne resources hadden voorzien waardoor het project bleef aanslepen, die te veel de software wensten aan te passen aan hun manier van werken, ... Volgens de klanten werd dan weer te veel beloofd op het vlak functionaliteit, die in realiteit ontoereikend, soms zelfs niet aanwezig bleek. Ook werd veel functionaliteit verkocht die nog in ontwikkeling was.
 
Gevolg was een resem artikels over hoe ver men mag gaan bij het customiseren van een ERP-pakket, want dat was naast het welles-nietesspel een kwantificeerbare oorzaak van uit de pan swingende budgetten. De grote consultancyhuizen pleitten ervoor dat de software zou worden aangepast aan de werkwijze van het bedrijf. Dat moest ook, want anders zouden de bedrijven minder zin hebben om in een ERP-pakket te investeren.
Toen dat na een aantal jaren niet meer houdbaar bleek, werd het geweer van schouder veranderd en poneerden de grote consultancyhuizen de stelling dat we als bedrijf helemaal niet uniek zijn en we in feite allemaal dezelfde processen hebben en dus onze processen beter aanpasten aan de software. Ook hier heeft de klok dus een slinger.
 
Zoals gezegd waren er eind vorige eeuw heel wat ERP-vendors actief. Sterke speler sinds dag 1 was SAP, met een financiële module die uiterst geschikt was voor internationale groepen en daar dan ook ingang vond. SAP R3 werd de Rolls-Royce onder de ERP-pakketten genoemd. Erg duur gezien de calvarietocht van de implementatie. Horrorverhalen deden de ronde, maar SAP bleef verkopen; leiders van multinationals rijden immers graag in een Rolls-Royce. Met een driehonderdduizend klanten wereldwijd is het Duitse SAP ondertussen wereldleider in de bedrijfssoftware.
 
Oracle had zijn Financials & Manufacturing package, maar was hier in de eerste plaats bekend als databaseleverancier en profileerde zich vaak met zijn slimme architectuur. In het eerste decennium nam Oracle verschillende ERP-vendors over, zoals JD Edwards EnterpriseOne en PeopleSoft. Het sterk opzettende Siebel Systems CRM kwam eveneens in de portefeuille van Oracle. Vandaag is Oracle zeer actief met zijn applicaties in de cloud.
 
Microsoft had niets, maar kocht zich gaandeweg in de ERP-markt in met de aankoop van de pakketten Axapta en Great Plains en in 2002 het Deense pakket Navision.
 
Mapics, in 1980 door IBM ontwikkeld met als eerste een MRP-engine, werd in 1992 van de hand gedaan en ging over naar Marcam, een IBM-partner. IBM stopte in 1992 met softwareontwikkeling omdat het te veel in concurrentie ging met andere onafhankelijke software vendors (ISV’s) die producten op de nieuwe AS/400 ontwikkelden. En dat wenste het bedrijf niet. Marcam ontwikkelde PRISM, de eerste oplossing voor de process industry, maar PRISM en Mapics werden logischerwijze apart op de markt gebracht.
‘Object oriented’ programmeren deed zijn intrede en PRISM werd Protean. Finaal werd vlak voor de eeuwwisseling uitverkoop gehouden en kocht Invensys, eigenaar van Wonderware, de pakketten aan. Drie jaar later kocht SSA Global Technologies, eigenaar van BPICS, ze over van Invensys. SSA werd op zijn beurt vier jaar later opgekocht door Infor. Dit om maar aan te duiden dat de ERP-markt sterk in beweging is geweest.
 
Exact software leek dan weer te focussen op de minder grote bedrijven, bouwde gestaag verder aan zijn functionaliteit en is tot op vandaag succesvol actief.
Andere adverteerder van het eerste uur was het Amerikaanse Avalon van Solid Automation dat helemaal uit ons gezichtsveld verdween. En zo waren er een resem ERP-pakketten die in de loop der jaren stuk voor stuk werden opgekocht of stopgezet. Denk aan het succesvolle pakket van het Nederlandse Baan met het pakket Triton, dat na financieel gesjoemel in 2000 in handen kwam van SSA en dus later ook van Infor.
 
We haalden het al even aan, de functionaliteit. Veel ERP-systemen waren toen in feite uitgebreide boekhoudpakketten met extra functionaliteit zoals MRPII. Pure planning was niet goed afgedekt. MRPII (Material Requirements Planning) rekende met onbeperkte capaciteit. Sommige bedrijven gebruikten RCCP (Rough Cut Capacity Planning). Planning op de vloer moest met een specifiek pakket FCS (Finite Capacity Sheduler) boven op de ERP. Forecasting bleek, voor wie onder de motorkap keek, een ingewikkelde Excel waarop niemand vertrouwde. Wel attractief aan de nieuwe softwaresystemen waren de GUI’s (Grafische User Interfaces) die o.a. mooie elektronische planborden konden weergeven en een visuele breuk met het verleden inluidden.
 
In het tweede decennium van deze eeuw werd het rustiger rond ERP-systemen. De markt stabiliseerde en waar we vroeger veel aandacht voor ‘modules’ hadden, zijn er nu allerhande ‘apps’. De ERP-markt zit al in een tijdje in de vervangmarkt waarbij de trend naar cloud computing een belangrijke rol zal gaan spelen.
De eeuwige vraag naar de ROI van de implementatie bleef destijds steevast onbeantwoord. Iedereen vond de vraag wel relevant, maar kon of durfde geen antwoord te geven. Vandaag is de vraag niet meer relevant. Het gaat niet om ROI, het gaat om overleven en wie geen ERP-systeem heeft, zal uit de markt worden geconcurreerd. Investeren dus, de rekening volgt hoe dan ook.

​Draadloze communicatietechnieken

Ander technologisch hulpmiddel in de logistiek is de automatische identificatie. In de laatste jaren van de vorige eeuw deed zich een gigantische evolutie bij de scanning voor. En zoals bij elke technologische vernieuwing laaiden de discussies hoog op. Toen het leger ‘spread spectrum’ frequenties zonder licenties vrijgaf voor publiek gebruik, kwamen nieuwe toepassingen plots in het bereik van de gewone bedrijven. Maar eerst zouden de potentiële klanten die op draadloos scannen wilden overschakelen, nog een tijdje de afweging moeten maken tussen ‘narrow band’ dan wel het goedkopere minder betrouwbare ‘spread spectrum’ netwerk. Zo werd het toch voorgesteld. Producenten van scanners die nog geen draadloze oplossing voor spread spectrum hadden, wezen erop dat spread spectrum een vuile frequentie was die ook door microgolfovens wordt gebruikt en dus niet te implementeren was in een gebouw vol metalen rekken. Ook de opslag van vloeistoffen zou problemen opleveren bij het scannen. De storm ging vanzelf liggen toen de alle vendors aangepaste applicaties konden aanbieden. De meest succesvolle cases waren niet gebaseerd op deze of gene technologie, maar op de graad van integratie in de bedrijfsprocessen. Dat was toen zo en is nog steeds zo.
 
De opmars van draadloze technologie in magazijnen en productieomgevingen veranderde de functie van auto ID-aanbieders. De vroegere ‘box movers’ moesten zich omvormen tot consultants met zeer specifieke kennis om veelomvattende projecten te kunnen leiden. Dat bracht ook meer geld in het laatje dan het verkopen van een scannertje dat onder sterke prijsdruk stond.
De markt reorganiseerde zich eveneens omdat de fabrikanten zich meer en meer rechtstreeks tot de klant wendden en dus in concurrentie gingen met hun resellers. Op vandaag is het aantal aanbieders dan ook sterk verminderd, maar hun kennis om de mobiele applicaties en toepassingen te integreren, is uiteraard sterk toegenomen.
 
Na de klassieke barcodes kwamen de 2D-codes en de RFID-tags. De laser scanners worden steeds vaker vervangen door ‘imagers’. De groei van het Internet of Things (IoT), de mogelijkheden van 4G en straks 5G, bluetooth, …, zal het activiteitendomein van auto ID vendors exponentieel doen uitbreiden. Wellicht komen er ook nieuwe spelers op deze markt.
 
Spraaktechnologie deed zijn intrede met vallen en opstaan, maar is vandaag alom bekend als ‘voice picking’.
Veel stiller, maar in de loop van de jaren wel continu verder geïmplementeerd, is EDI (Electronic Data Interchange), waarbij gegevens van computer tot computer worden uitgewisseld. Niet sexy maar zeer aanwezig.

​Concepten en filosofieën

Maar laat ons terugkeren naar de concepten en filosofieën die ons in de loop der jaren door de strot werden geduwd. Het zijn er heel wat en we weten nu al dat we er in dit verhaal een aantal belangrijke over het hoofd zullen zien, waarvoor excuses.
We haalden al TOC van Goldratt aan. Toen we destijds meer wensten te vernemen over de diepere betekenis van deze theorie volgden we een cursus aan het Goldratt Institute. Daar werden passages uit Goldratts boek ‘The Goal’ voorgelezen en vervolgens diepgaand besproken. Het bleek geen ‘theory’, maar eerder een religie.
 
Filosofie, religie, noem het hoe je wilt, je moet ervan doordrongen zijn. En niet alleen jij, maar het hele bedrijf of waarom niet de gehele supply chain.
Denk bijvoorbeeld aan ‘kaizen’, het Japans voor continue verbetering. Elk bedrijf wil mensen, processen en producten verbeteren en doet dat ook vaak. Er wordt een project en een werkgroep opgericht en na verloop van tijd is er een ‘big bang’ resultaat dat we hopelijk kunnen meten. Iedereen slaat zich op de borst, maar dat is geen kaizen. Kaizen is verbeteren met incrementele stapjes, altijd maar opnieuw, zonder ophouden. Perfectie bestaat niet, er is altijd ruimte voor verbetering. Voor een niet-Japanner is die benadering niet evident.
 
Japanners zetten onze wereld ook op zijn kop. Wij, die het gewend waren productief te zijn door onze werkposten vol werk te stoppen opdat de medewerkers niet zouden stilvallen alsof ze allemaal bottlenecks waren, bleken het fout te hebben. Dat mocht niet meer. Waar toepasbaar konden we beter werken met kaartjes waarbij de medewerker enkel mag produceren wanneer hij een kaartje krijgt. Inderdaad, de JIT-productie organisatie volgens ‘kanban’, waarbij ‘kan’ staat voor visueel en ‘ban’ voor kaart of bord. Hoeveel bedrijven zouden vandaag nog op die manier werken?
 
Een andere leuke term is ‘poka yoke’, een vaak zeer visueel systeem om fouten in het productieproces te voorkomen. In deze context mogen we TQM niet vergeten. Vele pagina’s werden geschreven rond Total Quality Management of integrale kwaliteitszorg. En ook hier kunnen we stellen dat een goede TQM in de bedrijfsfilosofie moet verankerd zijn. Het is geen opdracht voor een enkeling.

​Kosten drukken

Het besef dat logistiek belangrijk is, groeide met het besef dat er in de logistieke organisatie veel geld kan worden verloren of gewonnen. De kosten drukken kwam al in het eerste nummer van Business Logistics aan bod. Het omslagartikel, geschreven door professor Werner Bruggeman en Patricia Everaert, ging toen over ‘target costing & activity based costing’ (ABC) en droeg als titel ‘Japanners importeren ABC’. ABC werd in Japan niet toegepast, daar gebruikte men target costing. In het artikel werden beide benaderingen met hun voor- en nadelen tegenover elkaar geplaatst.
 
Doorheen de vele jaren publiceerden we heel wat artikels over management accounting binnen supply chain management, met vrij recent nog de reeks van professor dr. Bram Desmet over de supply chain driehoek van cost, cash & service.
Ander thema dat twintig jaar geleden al actueel was, is outsourcing van de logistieke activiteiten. Sectoren met hoge lonen, denk aan de chemie, zagen in het uitbesteden van hun magazijnactiviteiten een kostenbesparing. Zij waren dan ook bij de eersten om die activiteiten uit te besteden. De logistiek dienstverleners of ‘third party logistics providers’ (3PL) werden geboren, vaak vanuit transportbedrijven. In het begin schreven we nogal wat artikels over de juridische aspecten, de keuze van de 3PL’er, de tenderingprocedures, de risico’s en de kosten. Al snel beseften we dat er meetinstrumenten nodig waren om de servicegraad van de dienstverlener te kunnen opvolgen. Het bepalen van Service Level Agreements (SLA’s) was een dankbaar onderwerp tijdens menig seminar.
 
Toen bleek dat er in het warehouse van de 3PL’s steeds meer waardetoevoegende activiteiten werden uitgevoerd, kwam de noodzaak van een goed ICT-platform in de kijker. Het belang ervan nam toe en nieuwe partijen met IT-achtergrond kwamen als logistiek dienstverlener op de markt. Zij wilden de dirigent van de activiteiten zijn, soms voor de grap 4PL en 5PL genoemd. Of was het menens? Hoe dan ook, het meest doorgedreven denken in horizontale partnerships en het orkestreren van de flows kwam van professor Alex Van Breedam, Sven Verstrepen en Bart Vannieuwenhuyse, die in 2008 Tri-Vizor oprichtten.
 
Doorheen alle edities is er één constante als we het over kostenreductie hebben: de voorraad. De voorraad moet naar omlaag. Veel supply chain technieken zijn erop gericht die voorraad onder controle te krijgen en zo laag als noodzakelijk te houden. Samenwerking in de keten is een belangrijk middel, maar moeilijk wegens onvoldoende vertrouwen.
Voorraad is een van de verspillingen die we moeten vermijden. Zo is er tijdens de vele processen die in de supply chain plaatsvinden overal verspilling. De toolbox die ons het gereedschap aanreikt om verspilling tegen te gaan, noemen we kortweg ‘lean’. De hierboven aangehaalde concepten zoals JIT, kanban en poka yoke kunnen we nog uitbreiden met Value Stream Mapping, SMED, … Het zijn stuk voor stuk tools om ‘lean management’ te implementeren. Er is niet één nummer van Business Logistics of Value Chain Management verschenen waarin de term ‘lean’ niet voorkwam.

Warehousing en distributie

Warehousing is altijd een vaste rubriek in onze publicaties geweest. Waar we vroeger veel lokale magazijnen hadden, deed zich rond de eeuwwisseling de grote omslag naar een groot centraal distributiecentrum op Europees niveau (EDC) voor. De hamvraag was wat de beste locatie zou zijn. Nederland deed met Nederland Distributieland goed zijn best om investeerders aan te trekken en slaagde daar ook in. Ook België is goed gelegen, maar heeft het nog altijd moeilijk om zich in de wereld te profileren. Wellicht zijn de politieke structuur en de politieke zeden niet ideaal, wat nu ook weer niet betekent dat we volledig uit de boot zijn gevallen.
 
Terugkerend thema was ook de graad van automatisering in het magazijn. Een sterk geautomatiseerd EDC kost handenvol geld en biedt weinig flexibiliteit. De ROI moet dus snel worden gerealiseerd. Daarbij komt nog dat de omslag naar logistieke dienstverlening automatisering afremt. De contracten met 3PL’ers lopen niet lang genoeg om hoge investeringen in niet-flexibele automatisering te verantwoorden.
 
Maar alles evolueert en het aanbod van handlingapparatuur wordt steeds diverser, zodat de vraag niet meer is óf we automatiseren, maar met welke oplossing we automatiseren. De toename van de warehouseactiviteiten en het gebrek aan medewerkers zullen daar niet vreemd aan zijn. De trend van meer orders met minder orderlijnen werd versterkt door de groei van de e-commerce. Weer voer voor de redactie, want omnichannel voorraadbeheer en logistiek waren hot. Veel cases over warehousing die we in de laatste jaren publiceerden, houden ook rechtstreeks verband met e-fulfilment. Een hoge graad van automatisering, een hoge throughput, snelheid, flexibiliteit, het moet er allemaal zijn tegen minimale kosten.
 
Het distributievraagstuk, waar milieuoverwegingen en mobiliteit een toenemende rol in speelden, behandelt vandaag minder de keuze van modus, maar zoekt oplossingen voor het vraagstuk van de ‘last mile’. Het valt te voorspellen dat in dit kader de vraag waar welke voorraad te houden opnieuw zal worden gesteld.

Van Business Logistics naar Value Chain Management

In de afgelopen 25 jaar zijn er heel wat inzichten veranderd, meestal door nieuwe mogelijkheden dankzij nieuwe technologie. De term ‘lean’ en de filosofie erachter zullen nog een tijdje actueel blijven en zien we nog niet zo snel verdwijnen. Vijfentwintig jaar geleden sprak niemand over supply chain management en supply chain managers, dat kwam pas in de 21e eeuw. Toen veranderden we voor het eerst de titel ‘Business Logistics’ in ‘Supply Chain Management’ omdat deze vlag voor de buitenwereld die het niet had begrepen, beter dekt waarvoor we staan.
 
De invalshoek waaruit de artikels werden en worden geschreven, gaat in feite nog een stap verder en beschrijft elementen uit de waardeketen. Michael Porter omschreef in 1985 al wat de value chain inhoudt. Vermits we de primaire en secundaire activiteiten van het waardeketenmodel beschrijven, kozen we ervoor de titel ‘Supply Chain Management’ te veranderen in ‘Value Chain Management’, hoewel het magazine voor de oude garde, de lezer van het eerste uur, nog steeds ‘Business Logistics’ blijft.
Wij danken onze vele trouwe abonnees en hopen u nog vele jaren met onze informatie te kunnen boeien.
Jan Proot